La réussite des banques passe par la motivation de leurs collaborateurs

La difficulté à maintenir des niveaux de revenus suffisants pousse les établissements financiers à opter pour la réduction des coûts. Dans l’analyse des plus grosses contributions de charges dans les comptes des banques, on retrouve les postes de rémunération et de charges de personnel. La tentation de la réduction des effectifs est forte. Une autre voix pourrait être d’obtenir le meilleur des effectifs dans le but de rechercher l’avantage concurrentiel. Cela nécessite de déterminer ce qui motive les salariés et non pas chercher à les motiver. Cette nuance est reprise par Maurice Thévenet (2018) [1] qui précise que l’on ne motive pas quelqu’un mais que l’on cherche à comprendre ses sources de motivation. Les établissements imposent un modèle unique basé sur des critères standardisés. Ils sont rarement dans une démarche d’écoute personnalisée des collaborateurs. Afin de mieux comprendre les attentes de ces derniers, il convient de s’intéresser aux théories d’auteurs ayant travaillé sur ce thème. Des économistes ou sociologues tels que Taylor [2] , Mayo [3] , se sont penchés sur le sujet. Leurs analyses sont trop restrictives. Elles reposent essentiellement sur le salaire ou l’attention portée aux salariés comme leviers de motivation. De son côté, Maslow [4] nous livre sa théorie sur la hiérarchie des besoins [5] . Elle est cependant contestable. Elle laisse une part importante de subjectivité dans la classification de certains éléments comme le salaire. Ce dernier pouvant aussi bien répondre à un besoin sécurité, d’appartenance, comme d’accomplissement. Dans ses travaux, Fréderic Herzberg [6] distingue deux groupes de facteurs de motivation : ceux qui sont propres à tous les facteurs extrinsèques ou d’hygiène, et les facteurs intrinsèques.

Les premiers ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Dès qu’ils sont pourvus, ils réduisent l’insatisfaction. En revanche, leur non-satisfaction peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération. On comprend mieux l’erreur souvent commise par les entreprises, qui consiste à octroyer une prime ou une augmentation comme élément de motivation. Au lendemain de cet avantage, le collaborateur sera satisfait, mais il n’en sera pas motivé pour la suite.

Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Celle-ci doit être rapprochée du contenu des tâches, de la réussite, de la promotion, de l’indépendance et de l’autonomie. Pour satisfaire ces facteurs, les salariés souvent ne ménagent pas leurs efforts, non seulement pour atteindre l’objectif qu’ils se sont fixés mais aussi pour le dépasser. Par ailleurs, bon nombre d’individus ont compris ce que l’on attend d’eux. Ils savent ce qu’ils peuvent en retirer comme bénéfices et semblent au premier abord extrêmement motivés. Néanmoins ils ne se mettent pas en action. Pour la plupart, il leur manque le but à atteindre. En 1968, Locke [7] démontre que pour qu’un individu soit motivé, il doit avoir des objectifs clairs et quantifiables [8] .

L’écoute des collaborateurs est essentielle

Ils doivent être atteignables mais avec une certaine difficulté. L’auteur préconise que l’individu soit sollicité pour participer à la fixation de ses objectifs. Il se sentira alors impliqué et sera d’autant plus engagé. Locke mentionne que le salarié doit avoir du feedback régulier, qu’il soit positif ou négatif, cet échange permettant de maintenir l’état de motivation sur le long terme. Il découle de ces points une méthode de fixation des objectifs appelée SMART (voir schéma 1).

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La plupart des grandes entreprises annoncent utiliser cette méthode. Dans les faits, elles ne sont pas nombreuses à aller jusqu’au bout de cette démarche. Les collaborateurs sont peu impliqués dans la détermination de leurs objectifs.

La recherche de la compréhension de ce qui motive la personne, aboutit généralement à comprendre ce qui a du sens pour lui. L’allégorie du tailleur de pierre en est une bonne illustration : un premier tailleur de pierre, assis sur sa chaise, travaille presque mécaniquement sa pierre. Quand on lui demande ce qu’il fait, c’est l’air un peu ahuri qu’il répond qu’il taille une pierre. Non loin de lui, un second tailleur de pierre effectue le même travail, avec les mêmes outils et la même technique, mais de façon un peu plus méthodique. Quand on lui demande à quoi il travaille, il explique posément qu’il taille une pierre pour construire un mur. Quelques mètres plus loin, un troisième tailleur de pierre travaille consciencieusement sa matière première avec un respect quasi religieux. Il a exactement les mêmes outils et la même technique que les deux autres tailleurs de pierre mais, ce qui le rend différent, c’est la délicatesse avec laquelle il taille sa pierre comme s’il s’agissait d’un diamant. Et quand lorsqu’on lui demande ce qu’il fait, il répond avec un large sourire : « je construis une cathédrale ». L’étude menée par le cabinet Deloitte [9] , intitulée « Sens au travail ou sens interdit », nous indique que le sens serait la direction, la finalité, la vision. Cela consiste à répondre à la question : pourquoi travaillons-nous ? Paradoxalement, le levier de la rémunération n’apparaît pas comme un critère de motivation premier. D’après cette étude, le sens serait majoritairement lié à trois éléments :

– les valeurs de l’organisation pour laquelle on travaille. Le collaborateur doit être en phase avec les valeurs de l’entreprise, mais l’entreprise qui prône des valeurs doit également pouvoir démontrer qu’elle les applique dans son organisation et dans son activité ;

– l’activité réelle quotidienne. Elle ne doit pas être aliénante ou infantilisante et doit permettre de s’épanouir dans une progression régulière du savoir et des compétences ;

– enfin, la coopération dans le cadre de son travail. La motivation s’entend d’une manière individuelle, mais elle prend son sens dans le cadre d’une collaboration. De la même manière, Estelle Morin (2010) [10] démontre le lien entre le sens donné au travail, la motivation des collaborateurs et leur santé. L’auteur nous dit qu’un travail a un sens lorsqu’il existe une cohérence entre la personne et le travail qu’elle accomplit, lorsqu’elle se sent en harmonie avec ce qu’elle fait tous les jours. Cette cohérence incite la personne à considérer que son travail a un but, de la valeur. Il convient néanmoins de différencier le sens du travail et au travail. Le premier étant lié à ses caractéristiques, ses qualités intrinsèques. Il recoupe le principe de motivation. Le second est lié au contexte dans lequel est fait le travail, son organisation, il n’est pas lié à la motivation.

Pourquoi travaillons-nous ?

Il y a bien un caractère subjectif au sens que l’on donne au travail, qui s’élabore à partir de différences et d’expériences individuelles. Néanmoins ce n’est pas parce qu’il est subjectif qu’il ne faut pas chercher d’où il vient. Depuis 1993, l’auteur mène des enquêtes auprès de différents milieux. Il ressort de ces interrogations qu’un travail qui a du sens regrouperait six grandes caractéristiques :

1. l’utilité du travail consiste à faire quelque chose d’utile aux autres et à la société ;

2. la rectitude morale est un travail qui valorise la justice et l’équité, qui est moralement justifiable ;

3. l’apprentissage et le développement afin de se perfectionner

4. l’autonomie, dans le but d’exercer ses compétences et son jugement pour prendre des décisions ;

5. la qualité des relations avec ses collègues et avoir leur soutien ;

6. enfin la reconnaissance, le respect et l’estime de ses supérieurs et de ses collègues.

Dans le cadre de ma thèse, une étude a été menée auprès des collaborateurs d’un grand établissement financier français. Elle est basée sur l’interrogation du degré d’importance de chacun de ces 6 critères. Elle révèle que la reconnaissance et l’autonomie sont les facteurs dominant et source de motivation. La compréhension de ce qui motive les collaborateurs est un premier pas, mais quel peut être le meilleur moyen d’y parvenir ? Le management de proximité est souvent perçu comme un acteur de confiance par les collaborateurs. Il serait dommageable de ne pas capitaliser dessus. Le rôle du manager local est essentiel dans le recueil des sources de motivations mais également dans la mise en œuvre des solutions. Il est le mieux placé pour donner de la reconnaissance et ajuster le degré d’autonomie du collaborateur. Afin de déterminer le degré d’autonomie, il convient, avec le manager, de définir ce que sait, ou ne sait pas faire le collaborateur, ce qu’il veut, ou ne veut pas faire. Par exemple un collaborateur en poste depuis 10 ans peut être expert dans un domaine, mais peu autonome dans un nouveau poste qu’il vient tout juste de prendre. Il ne sait pas faire car il est en attente d’informations. Il ne fait pas le lien entre ses connaissances et la mission à accomplir. Il peut ne pas vouloir, car il ne mesure pas encore bien le degré de difficulté. Le manager devra alors pour chaque degré d’autonomie adapter son style de management à l’un des quatre styles ci-dessous repris dans les travaux d’Hersey et Blanchard (v. Schéma 2).

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Ce même style de management placera alors le collaborateur envers son manager dans l’un des quatre niveaux indiqués, à savoir la dépendance, la contre dépendance, l’interdépendance ou l’indépendance.

Capitaliser sur le management de proximité

Les clients des banques de détail françaises veulent du digital pour les opérations du quotidien, mais également être accompagnés lors des évènements importants de leur vie. L’avenir des banques de réseau passe donc par une digitalisation accrue mais également un parcours client avec un conseiller. Les établissements financiers qui souhaitent se démarquer de leurs concurrents devront capitaliser sur la qualité de la relation entre le client et son conseiller. Par conséquent, ce dernier devra trouver la motivation à remplir cette fonction. Il faudra pour cela capitaliser sur un management de proximité formé et lui-même motivé.