Réussir la transformation (chapô)

La révolution digitale et technologique en cours, l’augmentation des normes réglementaires, ainsi que les nouvelles attentes des consommateurs poussent les réseaux bancaires, aujourd’hui encore, à « se transformer » en profondeur. Le contexte de taux met à mal le métier traditionnel d’intermédiation, les dépôts et les crédits, et le dilemme pour les dirigeants des entreprises bancaires consiste à poursuivre la transformation nécessaire à leur compétitivité, tout en limitant au maximum l’évolution des charges. Pour s’adapter aux profondes mutations sociétales auxquelles les banques font face, le métier de banquier a radicalement évolué ces dix dernières années. Qui continue aujourd’hui à se déplacer en agence pour des opérations courantes ? Le digital a évidemment entraîné une baisse considérable de la fréquentation physique. Pour y faire face toutes les banques ont mené une refonte complète de leur modèle, en cherchant à optimiser les parcours physiques et digitaux de leurs clients, en se dotant pour cela d’une approche pure player [1] complémentaire aux offres traditionnelles. Les processus opérationnels ont été réinventés au même titre que les modes de fonctionnement et d’organisation. À l’aube de prochaines vagues de transformation, le succès des investissements réalisés et futurs ne dépendra plus des outils, puisqu'ils sont en place, mais de l'efficacité des hommes et femmes à conduire le changement.

Le changement ne se décrète pas !

En interne, face aux clients, le changement fait partie intégrante du quotidien et les sujets à porter par les équipes opérationnelles n’ont jamais été si nombreux. De plus, le changement concerne des thématiques très diverses (produits, procédures, outils, organisation) qui obligent les collaborateurs à adapter constamment leurs postures, méthodes et habitudes de travail. Alors que les nouveaux projets de transformation s’accumulent, les collaborateurs, dont les managers, semblent peu à l’aise et parfois même peu enclins à s’approprier et à adhérer à toutes ces nouveautés, dont les dirigeants vantent, souvent à juste titre, qu’elles seront synonymes de progrès. À ce jour ce constat est d’ailleurs partagé par une majorité d’entreprises, tous secteurs confondus, qui ne parvient pas à atteindre le niveau de transformation espéré dans les délais impartis. Le manque de mobilisation et d’engagement des équipes est alors très souvent pointé du doigt. Gare aux conclusions hâtives, car de multiples causes de résistances sont possibles et ces dernières doivent être identifiées par les dirigeants et managers qui devront ensuite prendre les décisions d’ajustement nécessaires. Ensuite il ne faut pas occulter que les destinataires du changement manquent de méthode et/ou de connaissances pour conduire le changement efficacement au quotidien. Et sans modèle de référence précis, ni formation adaptée, la transformation peut s’avérer anxiogène et conduire à l’échec du projet.

Réussir la transformation, un projet d’entreprise et de société

« La seule chose qui ne changera jamais, c’est que tout est toujours en train de changer » [2] . Le changement est en effet permanent et cela impose de réinventer sans cesse ce qui va permettre l’appropriation par le plus grand nombre. En fait, la gestion du changement est à réinventer pour au moins trois raisons:

– l’autorité ne suffit plus toujours à ce que les choses se passent comme les dirigeants le décident;

– le rythme des changements est incessant, et de ce fait, le temps pour ancrer le changement dans le quotidien s’est considérablement réduit;

– nos capacités d’adaptation sont fortement sollicitées par le changement et sont donc mises à rude épreuve.

À l’aube des futures mutations que connaîtront les organisations au sens le plus large, telles que l’arrivée à maturité de l’intelligence artificielle, les possibilités offertes par le big data et la cinquième génération de réseaux mobiles, de véritables enjeux se dessinent autour du changement et des capacités d’adaptation de chacun.

Dans un monde si souvent complexe et bouleversant, il semble responsable, voire impératif, de communiquer plus largement sur le changement et ses conséquences, afin d’être tout simplement mieux préparé.

Une chose est sûre : les réseaux bancaires restent en pleine mutation et les évolutions des business models ne pourront se faire sans une autre évolution, celle de la culture managériale.

Transformer le management pour manager la transformation

Le devenir des réseaux traditionnels fait face à de nouveaux enjeux. L'avenir des agences bancaires va se jouer sur la qualité perçue de leur accueil, en faisant la différence avec l'offre des pure players. Pour être un bon banquier, en sus de bien connaître son métier, il faut désormais être agile, serviable, savoir conseiller et orienter le client au sein d’une offre pléthorique. Une fois encore, les managers auront un rôle fondamental dans la réussite de ces mutations. Ils vont devoir convaincre et engager les troupes dans une transformation culturelle profonde. Dans un secteur qui a fonctionné durant des décennies sur un modèle hiérarchique et un cadre réglementaire forts, c'est toute la culture interne de l'entreprise qu'il va falloir faire évoluer. L'approche managériale est appelée à prendre davantage en compte les nouvelles attentes des collaborateurs, leur besoin d'autonomie et les talents de chacun pour favoriser un management situationnel qui saura s’adapter à ces nouveaux défis. Ce n'est sans doute pas la fin d'un management directif et descendant, mais c'est certainement le signe d'un élargissement nécessaire de la palette managériale vers plus de participation, de coopération et de délégation.

La mutation du secteur bancaire ne se fera pas sans la transformation de son mode de management. C'est la clé d'entrée pour associer l'ensemble des collaborateurs à la définition de nouveaux projets.