Dire que l’industrie bancaire est sous pression est un plus qu’un euphémisme ! Les régulateurs multiplient drastiquement leurs exigences et les clients ont changé leurs usages de manière spectaculaire. Les banques doivent repenser leur métier et réadapter en profondeur leurs organisations et leurs systèmes. Le tout dans un environnement de taux bas qui réduit la rentabilité et rend plus difficile le financement des transformations.
Dans ce contexte, réussir les projets est devenu un impératif : il faut délivrer, dans un environnement incertain, une valeur élevée pour les clients, dans des coûts réduits et le plus rapidement possible… C’est probablement la raison du succès de la méthode agile, véritable phénomène de mode dans les banques aujourd’hui. Pourtant, les succès de cette méthode sont en demi-teinte. Les transformations posent des problèmes qu’une seule une méthode ne peut résoudre. Ainsi vient la complexité…
Les théories de la complexité
Il y a une différence de taille entre le complexe et le compliqué. Ce qui est compliqué peut être résolu par l’approche analytique : découper le problème en sujets plus petits, les simplifier et les résoudre un par un. D’après Edgar Morin, le mot complexe vient du latin « complexus », qui signifie « tissé ensemble ». La complexité se définit par un système dans lequel de nombreux acteurs interagissent les uns avec les autres.
Si l’on regarde les derniers sujets réglementaires – comme IFRS 9, BCBS 239, LCR, NSFR, AER ou MREL –, aucun ne peut être traité isolément. Tout a un impact sur tout. La comptabilité, l’ALM et les risques sont enchevêtrés. L’approche par découpage, en silos, est un désastre assuré.
Les projets des banques ne sont donc pas compliqués, ils sont complexes. Très complexes même. La logique analytique rencontre ses limites. Cependant, les théories de la complexité, ou théories systémiques, ont irrigué depuis des dizaines d’années tous les champs de la recherche : la biologie, la cybernétique, les sciences cognitives, etc.
Les principes de gestion de la complexité impliquent de comprendre le fonctionnement du système pour pouvoir l’influencer dans la bonne direction. Ils proposent une grille de lecture différente dont la compréhension est un savoir crucial pour qui veut réussir ses projets dans un secteur aussi complexe que la banque.
Le principe hologrammatique : avoir une vision partagée avec tous les acteurs
Un projet est composé d’acteurs qui ont tous une expertise particulière et qui vont exercer un rôle, une activité précise, en fonction de leurs compétences. Ils doivent pourtant, malgré leur spécialisation, comprendre parfaitement la nature du projet auquel ils contribuent et qui les dépasse. « La partie est dans le tout, mais le tout est dans la partie. »
Les grands projets sont en général découpés en chantiers afin de clarifier les périmètres et répartir le travail de chacun. Cependant, il est fréquent, lorsqu’on interroge les responsables de chantiers, qu’ils ne partagent pas la même finalité du projet : on a autant d’histoires que d’interlocuteurs.
Leur connaissance des autres acteurs, de leur rôle et de leur état d’avancement est par ailleurs très faible.
Il est donc essentiel, pour l’application du principe hologrammatique, d’élaborer une vision, en commençant par donner du sens, puis de co-construire les objectifs avec les acteurs. Partager et repartager régulièrement la finalité avec tous est une pratique indispensable pour maintenir l’alignement général.
Il convient également de créer les conditions (séminaires, ateliers, comités, présentations croisées), pour que les acteurs aient une connaissance suffisante des rôles de chacun.
La dialogique : identifier et dépasser les antagonismes
Les acteurs d’un projet ont des logiques qui, en apparence, sont antagonistes ; en réalité, elles se complètent, sont interdépendantes et s'acheminent vers une synthèse : l'un voudra la meilleure solution possible pour le client, l'autre voudra que le budget soit respecté, un autre encore jugera la réussite du projet à la tenue des délais de livraison.
La recherche d'un optimum aura pour conséquence la « victoire » d'une logique sur les autres.
Pourtant, si tous les désirs du client sont satisfaits mais au prix d'un dépassement de budget colossal ou d'un retard inconsidéré, ou encore si les délais sont respectés mais que le budget est largement dépassé du fait de l'ajout sans limites de ressources, le projet peut-il être véritablement considéré comme réussi ?
La réflexion dialogique permet à chaque partie de comprendre le paradigme et le vocabulaire de l'autre. Ainsi, la compréhension des objectifs respectifs, dans une posture de coopération, permet de s'acheminer vers une solution différente, acceptable par tous.
Il faut par conséquent commencer par vérifier que chaque partie prenante a pu s’exprimer en toute confiance de manière à identifier les dialogiques (diagnostics conjoints, exercices de projection).
Au cours du projet, il faut veiller à ce que les mécanismes de décision s’appuient sur des critères pluriels et ne soient pas dictés par un impératif unique.
L’interaction : piloter par le feed-back
La rétroaction se caractérise par un flux d'information qui revient agir sur le système pour le réguler. C’est la boucle de feed-back. Ainsi, les effets d’une décision ou d’une action génèrent une information qui vient en modifier les causes. Grâce au feed-back, les projets peuvent être réorganisés pour faire face à des imprévus ou à des évolutions non souhaitées. Par ailleurs, plus un projet est complexe, plus la décision doit être prise au niveau le plus élémentaire du système ; faute de quoi, si toute décision est remontée, on risque l’engorgement. Il faut donc faire en sorte que les mécanismes de prise de décision soient au bon niveau et non pas excessivement centralisés.
De plus, pour que les acteurs agissent à leur niveau, il est important de développer une posture managériale qui vise à les inviter à prendre des initiatives par eux-mêmes et à s’attacher à vérifier directement les conséquences de leurs actions et décisions vis-à-vis des autres acteurs du projet.
Enfin, l’équipe projet doit devenir auto-apprenante : tirer les enseignements des situations rencontrées et faire évoluer ses pratiques pour mieux réagir à l’avenir. Organiser des moments où les acteurs partagent régulièrement leurs expériences, en toute confiance, est très bénéfique et leur permettra de s’améliorer.
La néguentropie : réduire le désordre par la qualité de l’information
Tout professionnel sait qu’un projet se désorganisera inévitablement.
La théorie de l’information indique que la néguentropie,
- l’exigence sur la qualité des documents produits et des indicateurs d’avancement (ou de santé) du projet, afin qu’ils apportent les informations permettant de comprendre réellement la situation ;
- la culture et les comportements managériaux, qui doivent favoriser la bienveillance pour permettre aux vrais sujets d’être mis sur la table. En effet, la peur du jugement ou de la sanction génère des autocensures ou des dénis de réalité qui empêchent de prendre les décisions suffisamment tôt. Or les problèmes ont toujours tendance à s’aggraver avec le temps.
L’écosystémique : tirer parti de son environnement
Un projet est un système ouvert, qui n’existe pas par lui-même. Son écosystème est le département, l’entreprise dans lequel il est mené. Le projet doit donc se nourrir tout à la fois de l’ambition, des moyens matériels, du savoir et de la stratégie de l’ensemble dans lequel il s’inscrit. Ces éléments vont lui permettre de s’organiser et de se réorganiser. L’environnement peut aussi être déstructurant : concurrence d’un autre projet, changement de contexte… qui nécessite une vigilance. Il est donc utile, d’une part, de mettre place un dispositif de veille projet et, d’autre part, d’être attentif à développer la capacité à identifier et utiliser les ressources de l’entreprise qui peuvent contribuer au projet.
Au-delà des méthodes, les principes de gestion de la complexité, s’ils sont compris et mis en pratique opérationnellement, permettent d’envisager la transformation comme une dynamique positive, avec des projets qui satisfont à la fois la banque, ses clients et les régulateurs. Elle ne peut toutefois émerger sans une culture de la confiance et une attitude managériale qui cherche à rendre les acteurs projets pleinement autonomes et performants, créant ainsi une boucle de rétroaction positive… et permettant l’émergence d’une transformation permanente.
