Quelle est l’ampleur du redimensionnement du réseau d’agences du Groupe Raiffeisen ?
Tout d’abord, pour donner une idée de notre fonctionnement, rappelons que nous sommes le pendant du Crédit Mutuel en France : Raiffeisen Suisse est une coopérative dont les sociétaires sont les 316 coopératives bancaires locales qui couvrent elles-mêmes plus de mille agences bancaires au niveau national. Raiffeisen Suisse assume la responsabilité de la stratégie du groupe, mais chaque coopérative locale est juridiquement autonome. Concernant les fermetures d’agences, nous donnons donc des lignes directrices et notre vision pour le futur, mais ensuite les décisions sont prises par les coopératives locales.
Le redimensionnement de notre réseau, qui comptait initialement 1 260 coopératives, a été engagé dès les années 1990 par la fusion des plus petites d’entre elles, qui pour certaines ne dépassaient pas 2 millions d’euros de bilan. Aujourd’hui, nous constatons que, d’une part, la Suisse reste un pays surbancarisé et que, d’autre part, beaucoup de nos points de vente sont encore des guichets traditionnels qui font principalement du cash service et assurent plus un rôle que l’on pourrait qualifier de social, de dialogue avec les habitants. Des contacts se créent, mais ne s’orientent pas encore assez sur le conseil. Ce service de caisse reste très utilisé en Suisse, notamment dans les petites agences ; or, même s’il ne s’agit pas de grosses sommes, cela fait prendre des risques à nos salariés, certains malfrats n’hésitant pas à passer à l’action pour 1 000 euros.
Compte tenu du contexte économique, il fallait optimiser cette situation. Nous avons donc sensibilisé nos établissements sur le fait que leurs marges d’intérêt se réduisent et de trouver des sources d’économies de coûts. Nous les avons incités à réfléchir à leur réseau de distribution, pour repositionner leurs points de vente, voire les supprimer. Les banques s’adaptent finalement aux besoins des clients qui privilégient les points de vente modernes et accueillants avec des horaires « normaux » d’ouverture et avec un large éventail de prestations et compétences. Si les plus petits points de vente ferment, d’autres s’agrandissent, se modernisent. Il faut plutôt parler de repositionnement de la banque dans son rayon d’activité, avec le développement de centres de compétence locaux, avec des points bancaires moins nombreux mais plus spacieux, modernes, bien équipés (avec des espaces conseil) et avec davantage de compétences.
Les considérations sécuritaires et économiques entrent évidemment aussi en ligne de compte. Les points de vente doivent respecter des exigences toujours plus élevées en matière de sécurité (équipements, nombre de collaborateurs). Et cela a un coût. L’élément rentabilité doit être pris en considération, même pour une banque coopérative. Chaque banque évalue en permanence la pertinence économique – structure des coûts, potentiel de développement – de son réseau de distribution pour l’adapter aux conditions du marché local (nouvelle implantation, fermeture, déménagement, etc.).
Vous ne pouvez pas leur imposer des objectifs en la matière ?
Ce n’est pas le but. Cela reviendrait à contrevenir aux fondements des coopératives qui sont des PME bancaires, dirigées par des entrepreneurs, à qui nous voulons conserver cette responsabilité. Mais la situation a été bien comprise par nos coopératives et nous sommes aujourd’hui sur un « rythme » d’une vingtaine de fermetures annuelles de points de vente. En 2007, notre réseau comptait 1 154 agences. À fin 2012, il n’en demeurait que 1 084 et nous devrions à terme descendre en dessous des 1 000 agences. En 2013, uniquement pour la Suisse romande, une dizaine d’agences ont été fermées. Environ 150 petites agences qui n’assurent que quelques heures d’ouverture par semaine sont encore dans le radar.
Quels sont les critères pris en compte pour envisager une fermeture d’un point de vente ?
Le principal critère est le maillage de notre réseau de distribution stationnaire : quand deux points de vente sont localisés à moins de 5 minutes l’un de l’autre, avec peu d’heures d’ouverture et peu de potentiel de développement, est-il raisonnable de les maintenir ? Les analyses réalisées sur la proximité des agences, la fréquentation des points de vente concernés, le nombre d’habitants dans la commune sont tout à fait factuelles.
Comment se sont passées ces fermetures d’agences ?
Nous sommes très prudents, c’est un point essentiel : quand nous effectuons une fermeture, il n’y a pas de licenciement de personnel, elle s’inscrit dans une planification temporelle. Par ailleurs, nous essayons dans la mesure du possible de trouver des solutions palliatives, car la fermeture d'une agence dans un village qui a déjà vu disparaître sa boulangerie ou d'autres commerces reste très sensible. Souvent, un point de vente est conservé pendant deux ou trois ans, mais sans heures d’ouverture : il devient une agence dite « conseil », sans argent, sans informatique, sans sécurité, mais où la clientèle se présente sur rendez-vous.
Nous essayons de gagner un maximum de flexibilité, avec le canal de l’e-banking, les distributeurs, etc. Nous proposons également de faire du service à domicile pour les personnes qui peuvent avoir des difficultés à se déplacer, par exemple des personnes âgées.
Donc certains de vos collaborateurs se déplacent chez des clients ? Est-ce une mesure transitoire au moment où vous fermez l’agence ?
Sincèrement, il s’agit d’un service offert à la clientèle dans des situations très spécifiques. Nous le proposons, mais il n’est pratiquement pas utilisé. Les clients ne semblent pas en avoir besoin.
Quelles ont été les réactions de vos clients et des communes concernées ?
Les politiques peuvent être très réactifs, allant parfois jusqu'à lancer des pétitions contre la fermeture. Il est toujours important, dans ce cas, d’ouvrir un dialogue, pour écouter leurs arguments et qu’ils comprennent les nôtres. Mais cela n'a jamais infléchi nos décisions, car celles-ci sont mûrement réfléchies ; une fois prises, elles deviennent irrévocables.
En revanche, comme nous sommes un système coopératif et que chaque banque est autonome, il peut y avoir plusieurs établissements qui décident de fermer certains points de vente en même temps dans une même région. Donc, nous essayons de coordonner ces mouvements pour éviter un risque d’image.
Avez-vous perdu des clients à l’occasion de ces fermetures ?
Le nombre de clients qui sont allés vers d’autres banques est anecdotique.
Les autres réseaux bancaires suisses mènent-ils la même réflexion sur leurs implantations ?
Tout le monde se rend compte que les opérations au guichet coûtent cher et avec une faible valeur ajoutée. Mais les autres grandes banques suisses, comme le Credit Suisse ou UBS, ont un réseau déjà beaucoup plus restreint que le nôtre. Il ne faut pas oublier que nous avions plus de 1 200 coopératives au départ et qu’aujourd’hui encore un point bancaire sur trois en Suisse porte l’enseigne Raiffeisen.
Quels sont les résultats constatés en termes d’amélioration des marges et de la rentabilité du groupe ?
Il est difficile d’identifier dans nos résultats la part issue du redimensionnement de nos infrastructures.
Comment voyez-vous l’évolution des métiers au sein de la banque de détail ?
La disparition du personnel de guichet est inéluctable. La banque libre-service va prendre le pas permettant de valoriser le conseil. Cela fait longtemps que nous passons ce message au sein de nos équipes, pour leur expliquer notamment qu’un métier de conseiller est bien plus gratifiant. Avec les outils informatiques (Skype, par exemple), le conseiller doit pouvoir être à la disposition de son client, même à distance, et dans des plages horaires aménageables.
Est-ce que cela change le profil des collaborateurs que vous recherchez en banque de détail ?
C’est un point essentiel. Nous recherchons des profils de conseillers, qui connaissent bien le secteur bancaire et suffisamment généralistes pour pouvoir bien orienter le client sur un large panel de produits et services, même si les questions très pointues dans certains domaines seront redirigées vers des experts. Le conseiller doit pouvoir traiter lui-même deux tiers des questions qui lui sont soumises. Il faudra également des collaborateurs très flexibles, notamment en termes d’horaires. Mais je ne suis pas inquiet, car les nouvelles générations sont beaucoup plus en ligne avec ces profils, souvent avec beaucoup de potentiel. En revanche, ce sont sans doute les plus anciens, qui devront s’adapter à un environnement pour eux très nouveau.
