L’avènement des banques en ligne, des néobanques et autres FinTechs a changé le quotidien des clients et leurs façons de consommer des services bancaires : plus d’instantanéité, plus de diversité, plus de mobilité, plus de simplicité, à des coûts toujours plus bas. Ces transformations bouleversent les modèles relationnels du secteur, sans que, pour autant, aucun modèle ne se soit clairement imposé. Les zones d'incertitude demeurent, nombreuses. Quelle sera la place de la relation client de proximité à l’avenir ? Quelles nouvelles transformations sont nécessaires ? Quel schéma de convergence possible ?
Deux modèles relationnels en opposition ?
En 2019, Bain & Company
Les banques traditionnelles souffrent, principalement pour deux raisons. En premier lieu, nombreuses sont celles qui voient partir leurs clients, désireux d’aller vers plus de digital, et attirés par les nouveaux entrants. Ensuite, les niveaux de satisfaction ne sont pas toujours au rendez-vous chez les acteurs « historiques ». Michel Mathieu, directeur général de LCL, le rappelait aux salariés du groupe le 11 mai dernier, dans un message largement relayé par la presse : la perte de clients est potentiellement un danger pour les réseaux physiques et leur survie passe nécessairement par une meilleure fidélisation des clients.
De leur côté, les nouveaux acteurs internet ou mobile ont fait le choix de privilégier l’acquisition de nouveaux clients en proposant des expériences digitales simples et efficaces. Ces nouvelles offres ont un effet bénéfique sur l’augmentation des flux de transactions avec un niveau supérieur de qualité de service et un niveau de coût plus faible. Suivant cette stratégie, Boursorama a prévu d’atteindre le cap de quatre millions de clients à l’horizon 2023… mais de n’atteindre l’équilibre qu’à l’horizon 2025. De la même façon, Orange Bank, qui comptait s’appuyer sur les points de vente de sa maison mère, est loin de ses objectifs de départ. Elle visait fin 2018 un produit net bancaire de 500 millions d’euros à horizon 2023 en Europe, objectif qu’elle ajustait à 400 millions d’euros fin 2020
Un équilibre à trouver entre digital et proximité
Si leurs modèles relationnels diffèrent, tous les acteurs convergent vers la construction d’offres digitales, à des coûts et des tarifs toujours plus bas. En conséquence, à terme, les services digitaux pourraient devenir de moins en moins différenciants. Acteurs « full digitaux » et banques traditionnelles se trouveront prochainement confrontés aux mêmes problèmes de fidélisation de leurs clients.
Les acteurs purement digitaux restent pour le moment concentrés sur l’acquisition de clients et n’ont pu être confrontés au phénomène naturel d’attrition liés au vieillissement de leurs portefeuilles client. L’absence de modèle relationnel de proximité pourrait ainsi devenir leur talon d’Achille. Rares, d’ailleurs, sont les néobanques qui communiquent sur leur taux de fidélisation. Or, sans longévité de la relation commerciale, il est impossible d’amortir les coûts d’acquisition d’un client.
En outre, les acteurs digitaux ne sont pas exempts d’insatisfactions de la part de leurs clients. Une des principales causes de mécontentement est souvent la difficulté d’accès au service de réclamations ou le traitement des cas de gestion rare telle qu’une main levée partielle. En cas de difficultés, leur résolution peut tourner au casse-tête et générer une forte insatisfaction. À l’inverse, les acteurs traditionnels peuvent généralement s’appuyer sur la proximité de la relation client pour identifier et suivre la résolution des problèmes.
L’excellence relationnelle, clé de voûte du dispositif
Les prochaines transformations bancaires vont devoir se concentrer sur un renforcement de la fidélisation. Elles continueront certes à s’appuyer sur les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle ou le Big Data, mais feront la part belle à l’intelligence relationnelle des conseillers et des organisations commerciales. C’est donc une nouvelle nature de transformation, axée largement sur les ressources culturelles des établissements, et donc sur des valeurs comme la confiance. En effet, en plus de services de flux entièrement digitalisés, les acteurs bancaires devront offrir des services de conseils de qualité, pour lesquels une relation de proximité, dans tous les sens du terme, est indispensable.
Ainsi, plusieurs Caisses Régionales du Crédit Agricole sont pionnières dans le domaine de l’excellence relationnelle. Depuis une dizaine d’années, elles ont ainsi positionné ce sujet comme axe de développement majeur
Une meilleure capacité de réponse aux exigences des clients
Le premier Baromètre Orientation Client
Ces exigences impliquent :
– d’accentuer les efforts de formation des conseillers bancaires à cette intelligence relationnelle et d’élever leur niveau d’expertise métier. Le rôle du conseiller doit être de se positionner en accompagnement de ses clients et non plus de distribuer des cartes de paiement ou de réaliser des ouvertures de compte. Son enjeu est de devenir l’interlocuteur privilégié du client sur ses problématiques financières ;
– de privilégier le maintien de conseiller auprès de ses clients sur la durée. Jusqu’à présent les banques favorisent la mobilité des conseillers clientèles pour éviter tout phénomène de complaisance avec le client, même s’il n’existe aucune obligation réglementaire en la matière. Il est possible d’utiliser les nouvelles technologies pour mettre en place les bons niveaux de contrôles et les bonnes revues de portefeuille permettant d’éviter ces travers. Le maintien du conseiller sur la durée nécessite aussi un travail des Ressources humaines sur le « Turn Over ». La profession pourrait être mieux valorisée à l’aune de la montée en compétence des conseillers ;
– de faciliter le suivi du client malgré sa mobilité. Jusqu’à présent, dans les réseaux traditionnels, le client est généralement rattaché à une agence notamment au travers de son identifiant bancaire. On peut tout à fait imaginer que le client puisse conserver son conseiller clientèle même s’il n’est plus géographiquement sur le territoire de l’agence. Cela nécessite de revoir l’organisation commerciale des réseaux mais ne présente pas de difficultés particulières.
Ces différentes évolutions constituent une véritable transformation culturelle des réseaux bancaires. Il s’agit de passer d’une logique de volume à une logique de qualité qui privilégie la performance d’une gestion de portefeuille client. Ce faisant, il faudrait assumer une segmentation qui distingue les clients « conseillés » des clients « plate-formisés » comme la BNPP commence à le proposer. Cela requiert aussi de renforcer l’autonomie commerciale et de définir de nouvelles méthodes d’évaluation de la performance. L’émergence du télétravail participe encore à promouvoir ce type d’organisation. L’agence physique permettrait de proposer des lieux d’échanger et de rendez-vous en fonction des opportunités et des besoins du client.
Vers de nouveaux modèles associant plateformes digitales et conseils bancaires
Tous les établissements bancaires réfléchissent activement à l’évolution de leur modèle relationnel en transformant leur réseau physique, en redéfinissant la place du conseiller clientèle et en s’appuyant sur les nouvelles technologies.
Une réflexion pourrait être de positionner le conseiller bancaire au cœur d’un nouvel écosystème lui permettant de proposer des offres provenant d’une ou plusieurs banques. Cette solution s’appuie sur les principes d’architecture ouverte que met en œuvre actuellement la Société Générale pour offrir à ses clients une « Nouvelle Génération d’Épargne ». En poussant cette idée, le modèle pourrait tendre vers celui des agents généraux de l’assurance ou celui des conseillers en gestion de patrimoine. AXA Banque, qui s’appuie sur ce modèle relationnel, a constaté la performance remarquable de certains agents comme conseillers bancaires. Le fait de confier le développement commercial et la gestion de la relation client à un entrepreneur ne peut être que profitable. Celui-ci bénéficierait du soutien commercial et technique de la banque avec laquelle il a conventionné. Ce modèle favorise la proximité et la pérennité de la relation bancaire et permet par ailleurs à la banque d’alléger les coûts de son réseau physique, la charge du réseau physique se répartissant sur les agents généraux du réseau.
Ce modèle pourrait participer à la reprise d’agences par des entrepreneurs qui travailleraient sous convention avec une banque ou plusieurs banques et accélérer la transition en douceur. Ces « agents généraux bancaires » pourraient développer leur propre clientèle tout en étant formés au respect des obligations bancaires, comme c’est le cas déjà de certains intermédiaires de banque. Cette solution aurait aussi l’avantage de construire un réseau d’agents généraux sur lesquels les néobanques ou banques en lignes auront besoin un jour de s’appuyer, à moins qu’elles ne développent leur propre franchise.
Le conseiller bancaire a donc un rôle primordial à tenir dans les prochaines transformations de l’industrie bancaire. Les modèles futurs ne pourront être complètement digitaux et la complexité de certains produits continuera de nécessiter une expertise et un accompagnement humain. Au cœur de ces évolutions, c’est certainement l’environnement opérationnel et les modalités d’exercice du métier qui permettront aux conseillers bancaires d’apporter toute la valeur attendue.
