L’industrie des paiements est aujourd’hui l’objet de nombreuses mutations : réglementaires bien sûr mais aussi technologiques, culturelles et économiques. L'« écosystème » dans lequel ont évolué les moyens de paiement ces 20 dernières années est lui aussi bouleversé. De multiples acteurs cherchent à trouver leur place créant un nouvel espace concurrentiel auquel sont confrontées les banques, acteurs historiques et incontournables de cette industrie. De fait, les besoins des clients évoluent rapidement et l’équilibre financier du système est fortement remis en cause. Le premier mouvement des acteurs bancaires a été de rechercher comment réduire leurs investissements et coûts opératoires, d’où les nombreux projets de mutualisation et création d’usines intra- et interbancaires. Il s’avère aujourd’hui que face à la menace de désintermédiation de la relation de la banque avec ses clients, mettant en risque une de ses principales sources de revenus – les flux –, l’industrialisation n’est pas une voie suffisante. Revisiter l’offre de service moyens de paiement en profondeur pour chaque segment de client, en imaginant des schémas de construction différents, et en appliquant des critères de rentabilité autres que ceux qui ont prévalu ces dernières années, paraît être une nécessité.
Les facteurs de mutation
Tout d’abord, arrêtons-nous sur les différents facteurs de mutation qui pèsent aujourd’hui sur l’industrie des paiements.
Les évolutions réglementaires sont principalement impulsées par la création de l’espace monétaire européen, au premier rang desquelles la mise en œuvre du Sepa. Celui-ci introduit notamment de nouveaux instruments de paiement et un nouvel espace de jeu domestique. Ces évolutions sont porteuses :
- de nouvelles opportunités d’utilisation comme le SDD one off, le virement de proximité et la possibilité de réaliser de l’acquisition cross-border permettant, pour les grandes entreprises européennes, de rationnaliser leur activité paiement ;
- d’évolutions profondes du process métier et de contraintes de mise en œuvre pour les créanciers, comme la gestion du mandat dans le cadre du SDD.
Un changement radical du rapport à l’acte de paiement et de ses usages. Nous sommes passés, en quelques années à peine, d’une prédominance du paiement de proximité comme acte finalisant une transaction d’achat sur le site physique du marchand, à un acte de paiement multi- et cross canaux (internet, téléphone, physique, etc.), discontinu dans le temps (initialisation de la transaction sur internet et finalisation en boutique par exemple) et multi-instruments de paiement. Il est à noter que le temps d’adaptation des usagers aux nouvelles technologies mises à leur disposition sur le marché est extrêmement faible, comme le montrent par exemple les courbes de croissance exponentielles des smartphones et des tablettes, jamais observées encore dans l’histoire du marketing.
La Directive des services de paiement (DSP) élargit l’espace concurrentiel : elle permet aux acteurs qui ne sont pas des établissements bancaires d’exercer des activités de paiement dans un cadre de contraintes allégées ; ainsi, l’industrie des paiements, longtemps domaine de prédilection des banques, aiguise de nouveaux appétits. Qu’ils soient historiquement processeurs, géants de l’Internet, opérateurs téléphoniques, grands de la distribution à la recherche de réduction de coûts ou simplement acteurs de niche (fidélité…), promettant agilité et coûts attractifs, chacun a de bonnes raisons de convoiter sa position sur la chaîne de valeur des paiements à l’échelle européenne.
Le système de rémunération évolue : entre la menace de la disparition des commissions d’interchange, de la baisse des commissions interbancaires et celle d’une concurrence accrue, le gâteau se réduit et les parts risquent de ne pas rassasier tout le monde.
Un risque de désintermédiation
Face à ces facteurs de mutation qui touchent l’ensemble de l’industrie des paiements, le premier mouvement des banques a été de se prémunir contre la baisse du revenu des moyens de paiement dont on sait qu’il joue un rôle majeur pour la santé financière de la banque de détail. Dès lors, et pour anticiper les nécessaires investissements liés à la mise en œuvre du Sepa, il a fallu rationnaliser, mutualiser afin de réduire les coûts opératoires. Les usines et autres opérateurs communs qui ont vu le jour depuis 2003 sont en cours de déploiement et sont pour la plupart en train de tenir leurs promesses. Cependant, 5 ans après le début de la prise de conscience, on s’aperçoit que la focalisation des acteurs sur la baisse des revenus risque de masquer une menace encore plus grande. En effet, les consommateurs sont presque tous constamment connectés, où qu’ils soient, à toute heure, aux réseaux numériques, ce qui signifie que chaque client peut constamment être contacté, y compris par la concurrence. Quant au grand commerce, c’est un nouveau paysage diversifié qui s’ouvre à lui et qui répond à ses vœux depuis de nombreuses années. Les nouveaux acteurs qui se positionnent sur la chaîne de valeur des paiements ont les technologies qui leur permettent de répondre aux besoins de connectivité et de mobilité des consommateurs et de les enrôler sur de nouveaux schèmes (cf Buyster, joint venture qui réunit les 3 opérateurs téléphoniques et Atos) ; ils peuvent faire preuve d’agilité et savent pratiquer des coûts attractifs pour les « retailer » tout en proposant une acquisition cross canaux (Ogone).
D’où la nécessité de choisir d’urgence une stratégie de relation avec les fournisseurs, partenaires et clients, 24 heures sur 24, intégrant les situations en mobilité, sous peine, pour les banques, de courir de grands risques de désintermédiation et de se trouver cantonnées au rôle de l’opérateur du règlement. Dès lors, l’opérateur devient l’otage du fournisseur de service de paiement qui, lui, possède la relation client.
Conserver la relation client.
L’offre « moyens de paiement » doit désormais relever différents défis pour répondre aux besoins des consommateurs et des marchands :
- utiliser les possibilités offertes par les nouveaux instruments de paiement (SDD one off, virement de proximité, e-mandats…) ;
- s’appuyer sur l’innovation technologique (sans contact, signature électronique, authentification…) ;
- couvrir tous les canaux d’acceptation (Internet, mobile, proximité) et offrir tous les instruments de paiement en s’intégrant dans le parcours client proposé par le marchand, dans une logique non plus multi-canal, mais « cross canal » – afin de permettre au marchand de garder la maîtrise de son process de vente et de fidélisation de son client, et de s’adapter au désir d’immédiateté et de mobilité du consommateur ;
- enfin, rendre petit à petit les nouvelles frontières de l’espace domestique européen effectives. Même si cela prend encore de nombreuses années au vu de l’hétérogénéité des réglementations nationales, il faudra pouvoir proposer des offres d’acquisition cross-border aux grandes entreprises européennes. C’est encore une fois une stratégie défensive pour préserver la relation client, plutôt qu’une source de revenus.
Une mutation d’espèce
Face à la diversité de ces défis, dont on comprend l’urgence et la nécessité, est-il encore possible pour les banques de rester dans la course ? Leur est-il encore possible et souhaitable de se maintenir sur cette industrie ? Ne va-t-on pas assister, en France comme dans d’autres pays d’Europe, à une externalisation massive des moyens de paiement vers de grands processeurs ? Il est probable que non. Le poids tout à fait remarquable qu’occupent les moyens de paiement dans les revenus de la banque de détail et la législation actuelle sur la facturation des frais de tenue de compte ne leur laissent guère le choix. À partir de là, revisiter l’offre paiement semble inéluctable et la banque possède pour cela certains atouts.
L’industrie des paiements reste un monde complexe qui s’appuie sur un niveau élevé d’expertise et requiert à chaque instant l’excellence opérationnelle. Les banques, qui ont fortement investi depuis 20 ans, maîtrisent cette industrie et ont acquis auprès de leurs clients une image d’industriels du domaine.
L’interopérabilité est un mot barbare qui désigne une réalité quotidienne des clients, qui fait des Français les plus grands utilisateurs de carte bancaire en Europe.
Forts de ces atouts, il s’agit d’établir une nouvelle stratégie d’offre en s’appuyant sur trois facteurs :
- les besoins des clients doivent être réexaminés, segment par segment, à la lumière des facteurs de mutation détaillés ci-dessus (technologiques, culturels et réglementaires) ;
- les critères historiques d’appréciation de la rentabilité des paiements doivent changer ; le business model des paiements ne sera plus jamais le même et il va falloir vivre avec cette réalité ;
- la chaîne de valeur des paiements ne pourra plus être mono-acteur mais devra être constituée d’un ensemble d’acteurs (banque, opérateurs, fournisseurs de service, établissements de paiement…) assemblés pour répondre aux caractéristiques de l’offre adaptée à chaque segment de client.
