Réinventer le business model de la banque de détail dans un environnement de taux négatifs

En août 2019, la troisième banque danoise, la Jyske Bank, défraya la chronique financière en devenant la première banque en Europe à proposer à ses clients des prêts immobiliers hypothécaires au taux négatif de 0,50 % sur 10 ans [1] . Nous n’avons pas connu pareille situation en France, en raison notamment de systèmes d’information non préparés à la négativité des taux, et d’un cadre juridique contraignant : suivant l’article 1902 du Code Civil, « l’emprunteur est tenu de rendre les choses prêtées, en même quantité et qualité, et au terme convenu ». En réalité, les ménages empruntaient déjà à taux négatif au vu du niveau d’inflation actuel : le taux d’intérêt réel, hors coût assurance emprunteur, s’établissait ainsi à – 0,64 % en mai 2019 [2] . Conséquence induite, depuis son passage en territoire négatif, les banques ont rivalisé ces dernières années pour racheter leurs encours de prêt, laminant au passage leurs marges d’intermédiation. De son côté, la Banque Centrale Européenne (BCE) applique désormais aux banques commerciales un taux négatif de l’ordre de 0,50 % pour tout excédent de trésorerie bilantiel placé dans ses livres. Ce constat a d’ailleurs amené le président du directoire de la Banque Postale, Remy Weber, à s’exprimer dans ces termes : « Tous les soirs, nous replaçons 15 milliards de liquidité à la BCE. Je commence donc chaque journée de mauvaise humeur, car il nous faut travailler pour rattraper ce que nous avons perdu dans la nuit. » Si les principales banques françaises hésitent encore à franchir le pas de la taxation des dépôts, à l’instar de leurs homologues italiennes et allemandes, Lombard Odier, banque privée suisse, a ouvert le bal en octobre 2019 en décidant de facturer les dépôts de ses clients, au-delà de la somme d’1 million d’euros. Enfin, sur le marché de l’assurance vie, les grands opérateurs, tels que Generali et AG2R notamment, ont décidé de restreindre considérablement l’accès à leur fonds euros [3] . Mais comment sommes-nous arrivés à cette situation totalement inédite ?

Une politique monétaire européenne accommodante

L’environnement de taux négatifs et l’aplatissement des courbes de taux sont directement imputables à la politique monétaire très accommodante de la Banque Centrale Européenne (BCE) menée par son président Mario Draghi de 2011 à 2019, à grands renforts de baisse des taux directeurs et de Quantitative Easing (rachats massifs de dettes souveraines). Robert Ophèle, alors sous-gouverneur de la Banque de France, explique que les taux d’intérêt négatifs font partie, d’une certaine mesure, de la politique « normale » de la BCE [4] . En effet, les banquiers centraux utilisent des modèles de type « règle de Taylor » pour permettre à la croissance de se rapprocher de la croissance potentielle et de l’inflation cible. Mario Draghi a affirmé que la mise en place de taux négatifs était nécessaire pour rapprocher le niveau d’épargne de celui de l’investissement et permettre ainsi à l’activité économique d’atteindre son potentiel. Rappelons que Mario Draghi avait pris ses fonctions dans un contexte explosif de menace d’implosion de la monnaie unique, sur fond de crise des dettes souveraines de l’Europe du Sud. Le 26 juillet 2012, devant un parterre de financiers à la City, il prononça un discours devenu mémorable : « La BCE est prête à faire tout ce qu’il faudra pour préserver l’euro. Et croyez-moi, cela sera suffisant. » La formule désormais devenue célèbre « whatever it takes » restera la marque d’un volontarisme politique, ayant permis de sauver l’euro. Mario Draghi mêla ensuite les actes aux paroles en utilisant l’objectif de la BCE de contenir l’inflation à 2 % pour justifier son programme de rachat massif de dettes souveraines (2 600 milliards d’Euros), de TLTRO (Long-Term Refinancing Operations) et sa politique monétaire de taux zéro. Sous son mandat, « la déflation a été évitée, le chômage a chuté et la BCE s’est muée en banque centrale moderne dotée d’une panoplie d’outils nouveaux et flexibles » résume Frédérik Ducrozet stratégiste chez Pictet Wealth Management. Mais sa politique d’argent abondant et pas cher reste aussi contestée en particulier en Allemagne ou aux Pays-Bas, car elle est supposée avoir créé une bulle financière, lésé les épargnants et déchargé les gouvernements de leurs obligations de réforme.

Une performance financière affectée

Jusqu’alors la création de valeur du secteur bancaire reposait sur sa fonction première de transformation. Ainsi, pour les banques commerciales, il s’agissait de capter des dépôts à court terme et de les prêter sur des durées plus longues, à moyen ou long terme. Le Produit Net Bancaire (PNB) s’est donc construit principalement sur la marge nette d’intérêt (MNI) provenant de la collecte de dépôts (marges sur ressources) et du financement des agents économiques (marges sur crédits). L’environnement de taux négatifs a complètement remis en cause ce paradigme, comme en témoigne l’évolution de la MNI ces dernières années. Alors que la MNI des 6 principaux groupes bancaires français (BNPP, SG, CA, CM, LBP et BPCE) représentait encore 57,7 % du PNB en 2009 (à 76,9 milliards d’euros), cette part s’est effondrée à 48 % en 2016 (à 71,6 milliards d’euros) [5] Nicolas Théry, président du groupe Crédit Mutuel pouvait alors noter que le « banquier qui s’enrichit en dormant, c’est terminé ». Plus globalement, sur la période 2007-2017, le PNB du secteur a progressé de seulement 8 %, soit moins que le rythme de l’inflation. Plus problématique, la rentabilité sur fonds propres mesurée par le Return on Equity (ROE) a été pratiquement divisée par 2 tandis que la capitalisation boursière des grands groupes bancaires français a fondu de plus d’un tiers. Dans le même temps, la concurrence au sein du secteur bancaire s’est particulièrement intensifiée, sous la pression de nouveaux entrants tels que les Fintechs, les néobanques ou encore les GAFA, convoitant les différents maillons de la chaîne de valeur bancaire, du crédit à la consommation aux placements en passant par les moyens de paiement. D’autre part, les banques voient leur modèle économique traditionnel disrupté par de nouvelles applications technologiques : big data, intelligence artificielle, blockchain, RPA (Robotic Process Automation)… Enfin, le secteur bancaire a dû faire face à un durcissement sans précédent du cadre réglementaire et des exigences accrues en fonds propres de la part des autorités de tutelle (réglementations « bâloises »), dans un contexte post-crise financière. Le décor ici planté laisse à penser que le secteur bancaire serait voué à des heures sombres. Déjà, en 1978, le rapport Nora Minc lançait cette phrase choc : « la banque sera la sidérurgie de demain ». Plus récemment, en octobre 2019, le cabinet Mc Kinsey jugeait qu’une banque sur 3 dans le monde risquait de disparaître [6] (voir Graphiques 1 et 1 bis). En effet, sur 1 000 banques étudiées dans le monde, 35 % d’entre elles ont une rentabilité d’à peine 1,6 % (ROTE ou rentabilité sur fonds propres tangibles). Plus inquiétant encore, 80 % d’entre elles détruisent de la valeur, c’est-à-dire que leur rentabilité sur fonds propres est inférieure au coût moyen de ces mêmes fonds propres. En outre, « ce qui peut rendre alarmiste, au-delà des enjeux industriels et stratégiques déjà connus par les banques, c’est le ralentissement de la croissance. On pourrait arriver en bout de cycle » estime Sébastien Lacroix, Senior Partner en charge du secteur financier chez Mc Kinsey. Avant même l’éclatement de la crise sanitaire, le Fonds monétaire international avait abaissé ses prévisions de croissance, dans un contexte de tensions commerciales. De quoi faire trembler les économies les plus exportatrices, Allemagne en tête, et ses centaines de petites banques. Dans cet environnement, le travail de rationalisation est déjà bien entamé. Le secteur voit ses effectifs diminuer lentement mais sûrement. Entre 2008 et 2018, 600 000 emplois bancaires ont disparu dans les 28 pays de l'Union européenne. Des efforts de productivité qui ont permis aux banques des pays développés d'améliorer leur rentabilité depuis 2013, souligne McKinsey. Mais cette logique ne suffit plus. « Au total, à peine 20 % des banques créent 100 % de la valeur ajoutée du secteur », remarque Sébastien Lacroix.

L’indispensable refonte du modèle d’affaires bancaires

Cette vision prophétique n’est toutefois pas inéluctable et des remèdes existent. Alors que le secteur bancaire se trouve manifestement dans une étape charnière de son développement, sa pérennité nécessitera assurément une remise en question de son modèle d’affaires existant. McKinsey explique d’ailleurs que les banques devront se concentrer sur leur core business en segmentant davantage leur offre, soit par métier, soit par clientèle, soit encore par zone géographique. « Les banques doivent désormais se concentrer sur leur cœur de métier, sachant que ce cœur de métier va fortement varier d'une banque à l'autre : il peut s'agir d'une focalisation en termes de segmentation de clientèle, de géographie ou même de métiers. Il faut choisir ses batailles » Interrogé sur l’affaiblissement des revenus des banques, Mario Draghi a affirmé lors d’une allocution prononcée le 7 mars 2019 : « les taux négatifs ont été un succès de notre politique monétaire, un puissant instrument pour renforcer, favoriser la reprise » et d’ajouter « la manière dont un taux négatif affecte la rentabilité des banques dépend beaucoup du modèle commercial de la banque » Dans son discours du 28 mai 2019, François Villeroy de Galhau, Gouverneur de la Banque de France et président de l’ACPR, ne dit pas autre chose : « il serait exagéré de trouver ici l’explication unique : la politique monétaire a d’autres effets favorables pour les banques, dont la diminution du coût du risque et l’augmentation des volumes de prêts ; et certains systèmes bancaires, dans les pays nordiques notamment, ont de meilleures rentabilités avec des taux d’intérêt au moins aussi bas. Plus structurellement, les institutions financières – banques comme assurances – sont confrontées à un défi existentiel, celui de leur mutation digitale, qui révolutionne les usages et apporte beaucoup aux clients. L’adaptation à ce nouvel écosystème nécessite toutefois de gros investissements ; et entraîne une pression à la baisse sur les revenus. Face à cette situation, les établissements financiers devront dégager de nouveaux gains de productivité et de nouveaux services personnalisés, en explorant encore plus les voies de l’automatisation et de l’intelligence artificielle (IA) ». Mais dès lors, comment réinventer le business model de la banque de détail dans un de taux négatifs ?

Actionner l’ensemble des leviers d’action du manager bancaire

Selon une enquête récente réalisée par l’IBM Institute for Business Value (IBV) [7] auprès de cadres bancaires du monde entier, 60 % des répondants ont déclaré que les frontières entre les différents secteurs d’activité devenaient floues, et 60 % font désormais face à une concurrence aux origines nouvelles et inattendues. Paul de Leusse, dirigeant d’Orange Bank, dresse un constat implacable sur l’avenir des banques traditionnelles : Disons-le, la banque classique a disparu. Place à une nouvelle ère, celle de l’afterbanking [8] . Plus rien ne sera jamais comme avant. À l’évidence, la banque ne peut rester plus longtemps à l’écart des grandes tendances consuméristes. Le métier de banquier doit évoluer, pour s’adapter aux nouveaux comportements de consommation, pour s’adapter à un monde où l’argent devient un produit de consommation comme les autres, sur lequel les clients souhaitent reprendre le contrôle, aidés en cela par les outils digitaux, les réseaux sociaux et l’intelligence artificielle. Il s’agit d’inventer un modèle de banque qui soit en phase avec l’aspiration des clients à une consommation plus économe, plus responsable, numérique et collaborative ; qui soit aussi en phase avec une relation normalisée à sa banque, moins infantilisante et culpabilisatrice, plus autonome. Un modèle de banque qui, enfin, à l’ère de la défiance globale envers les institutions en général et les institutions bancaires en particulier, redonne confiance. Nous ne partageons pas cette vision funeste et pensons qu’il est encore possible pour la banque de détail de se réinventer à nouveau. Le secteur bancaire doit revoir en profondeur sa proposition de valeur et reprogrammer son logiciel. Cette transformation impactera l’ensemble des domaines du management bancaire. La stratégie marketing doit être revisitée pour clarifier la raison d’être de la banque, segmenter plus finement son offre, accélérer sur les services d’assurance et de prévoyance, diversifier sa gamme autour de services partenaires, parfois dans un univers serviciel un peu plus éloigné de son activité bancaire traditionnelle. À ce titre, l’essor de la finance verte et de l’open-banking offre sans nul doute de belles opportunités à saisir. L’effort devra également être porté sur les moyens d’exploitation et la façon de les optimiser. Dans ce cadre, il appartient aux banques d’implémenter encore davantage dans leur process la digitalisation, l’intelligence artificielle ou encore la RPA, qui ouvrent de belles perspectives. L’enjeu est crucial, car il s’agit d’apporter aux clients des interfaces aussi fluides et ergonomiques que celles proposées par les néobanques, tout en conférant de l’efficacité opérationnelle au réseau bancaire en lui livrant des applications informatiques performantes. Doté de ces nouvelles technologies, le futur banquier augmenté pourra se consacrer pleinement à fidéliser sa clientèle et à la développer, en lui apportant son expertise, son excellence relationnelle et commerciale. Toute refonte du business model de la banque ne peut s’entendre que si elle est réellement partagée par les équipes. Aussi, la qualité de la politique RH sera primordiale. L’usage de nouvelles techniques de management, moins orientées top down, mais bien au contraire faisant la part belle à la collaboration, à la construction et au codéveloppement seront certainement gagnantes pour fidéliser les meilleurs profils et atteindre la performance collective. Enfin, d’un point de vue strictement financier, la poursuite de l’optimisation des réseaux d’agence, la recherche de gisements de productivité (l’affranchissement à l’égard de la prescription immobilière notamment) ou encore la consolidation du secteur bancaire au plan européen constitueront sans nul doute des challenges à relever pour les top-managers bancaires ces prochaines années.