Pour certains, la crise financière est le fruit d’une trop grande complexité des produits proposés à la clientèle, nombre d’entre eux présentant un profil de risque non adapté à la situation du client. Depuis lors, le mot d’ordre de tous les acteurs, pouvoirs publics, régulateurs et, bien sûr, institutions financières, est de remettre le client au centre du fonctionnement de l’industrie financière. Ainsi, les modèles qui mettaient le produit au centre font place à ceux qui sont organisés autour de la relation avec le client. Les publicitaires du secteur bancaire l’ont d’ailleurs compris : la confiance des clients ne reviendra que si ceux-ci estiment que leurs préoccupations sont entendues par leur banquier. La sortie de la crise que traverse le secteur bancaire en France et de nombreux pays passe donc par une refonte du paradigme jusque-là en place. Concrètement, il s’agit pour les institutions financières de s’assurer que, désormais, elles vont proposer à leurs clients des produits adaptés à leurs besoins, leur situation financière et patrimoniale. Cela passe par une refonte de leur processus interne. En particulier, celui touchant à la validation des produits et des activités, connu parfois sous l’expression NAP, « nouvelles activités et produits ».
Le cadre réglementaire des procédures de validation des nouveaux produits…
L’exigence de mise en place de procédure de validation des nouveaux produits et des nouvelles activités existe déjà dans la réglementation française. En effet, l’article 11-1 du règlement CRBF 97-02 prévoit que les entreprises assujetties doivent mettre en place des procédures spécifiques notamment « des procédures d‘approbation préalable systématique, incluant un avis écrit du responsable en charge de la conformité […] pour les produits nouveaux ou pour les transformations significatives opérées sur les produits existants ».
Au niveau international, les recommandations du Comité consultatif de Bâle sur la conformité (octobre 2003 et avril 2005) précisent que l’une des missions de la conformité correspond à l’identification et l’évaluation des risques de non-conformité relatifs aux activités bancaires, y compris en relation avec le développement de nouveaux produits ou de nouvelles activités. Ainsi, le contexte procédural était déjà préexistant à la crise. Pour autant, il s’est avéré insuffisant. L’une des raisons tient sans doute à la structure organisationnelle des institutions financières qui ne mettait pas le client au centre de leur structure. Dès lors, les comités qui devaient valider les nouveaux produits et nouvelles activités pouvaient, dans certains cas, n’avoir qu’un rôle de chambre d’enregistrement.
Et leur gouvernance…
L’un des enjeux majeurs pour les banques et entreprises d’investissement consiste donc à s’assurer de l’effectivité des procédures en place. Au-delà de celles-ci, se pose la question de la gouvernance de ces comités. Si le règlement CRBF 97-02 prévoit que ce soit le responsable de la conformité qui participe à ce comité, il n’en est pas forcément le pilote. La conformité est le gardien du process. Mais il est évident que les principales lignes métiers doivent être représentées dans des comités en charge de la validation de ces produits. Doivent donc participer, en tant que membres permanents, à ces comités, outre la conformité, les autres fonctions de contrôle comme le juridique, le fiscal, la comptabilité, la finance, la fonction risques de crédit, mais aussi les front-offices, l’IT, les back-offices, marketing. Autrement dit, tous les départements de la banque qui sont touchés par la création d’un nouveau produit ou sa modification significative. Cette participation au comité doit être faite par des personnes ayant la capacité d’engager valablement leurs fonctions mais ayant aussi l’expertise nécessaire pour délivrer une opinion éclairée et détaillée pour chaque produit. Chaque participant devra donner
Organiser une analyse complète et transverse
L’une des difficultés dans la mise en place d’une procédure NAP réside dans la définition de ce qu’est un nouveau produit ou activité ; il s’agit de produits « nouveaux » ou ayant subi des « transformations significatives opérées sur les produits préexistants » (art 11-1) ; à noter que cette nouveauté doit s’apprécier non seulement au regard de l’entité « créatrice », mais aussi au regard du marché. Il est aussi important de relever que doivent être visés les produits au sens large (par exemple, une nouvelle activité devrait être soumise à la même batterie d’examen) si l’on veut contrôler au plus près les risques.
Les risques analysés doivent l’être eux aussi au sens large ; il y a ceux couverts spécifiquement par chaque département comme le risque de crédit, de contrepartie, mais aussi le risque juridique, fiscal, comptable… et ceux transverses. Compte tenu de la variété d’analyse requise pour certains produits (au regard du nombre de pays de distribution, de la variété de client…), il pourrait s’avérer plus prudent, ou moins pour les produits les plus complexes en terme de diversité, d’avoir recours, en plus des experts spécialisés, à une équipe, dite de coordination transverse. Équipe qui pourrait s’avérer nécessaire notamment au sein d’un groupe financier international permettant l’interaction de plusieurs structures juridiques et plusieurs nationalités d’intervenants pour ces analyses.
Des contrôles différenciés pour les producteurs et les distributeurs
Une même entité pouvant se révéler soit productrice, soit être distributrice, les contrôles opérés d’un côté ou de l’autre ne sont pas les mêmes.
À cet égard, suite à la publication du décret relatif à la conclusion de «
Le producteur doit ainsi vérifier plus particulièrement le respect des mentions légales, les clauses contractuelles, l’obtention des agréments des autorités compétentes, la validité juridique du produit ou de l’activité… De son côté, le distributeur doit vérifier la cible clientèle, le mode de commercialisation, tenir compte du risque d’image ou de réputation, de la compétence des forces de vente. La mise en place de ces relations entre producteurs et distributeurs s’applique tant pour les produits « fabriqués » au sein d’un groupe et « distribués » au sein du même groupe, que pour ceux « fabriqués » par un tiers au groupe. La difficulté est alors de s’assurer de l’obtention des informations complètes et transparentes par le producteur hors groupe.
Les conditions d’un processus complet et rigoureux…
Pour garantir la validation correcte d’un nouveau produit, ou nouvelle activité, il faut un processus complet et rigoureux. D’où l’importance d’avoir :
- des comités qui se tiennent physiquement car ils permettent aux personnes concernées d’échanger sur le sujet ;
- plusieurs spécialistes dans les lignes ayant la séniorité nécessaire et l’expertise couvrant exactement le périmètre du produit ;
- organisé des «
pré-comités » pour permettre d’avoir tous les interlocuteurs identifiés autour de la table ce qui facilitera les échanges jusqu'à la prise de décision ;[4] - un délai raisonnable entre la saisie par le producteur (le plus souvent les front-offices) et la validation ;
- une piste d’audit pour chaque décision ;
- une conservation des positions argumentées de chacun, chaque avis devant être autonome et circonstancié ;
- une base de référencement de tous les produits et activités validés dans les comités ;
- une analyse non seulement dans tous les
pays de distribution, mais aussi dans le pays de chaque entité partie prenante dans le processus (pays de booking, pays émetteur, pays ou est situé le client, le vendeur…) ;[5] - un suivi très rigoureux de toutes conditions supplémentaires, réserves ou recommandations émises pendant toute la durée de vie du produit ;
- un
droit de veto accordé aux participants ;[6] - des grilles d’analyses au sein de certaines lignes métiers telle que celle de la conformité, du juridique, des risques, pour avoir
une analyse uniforme du risque a minima ;[7]
… Accessible à toutes les parties prenantes
Une optimisation du processus passe aussi par la mise en place d’un outil informatique commun permettant à tout intervenant de partager les informations, d’échanger et de suivre les modifications éventuelles ; par la garantie d’un contrôle de l’exhaustivité des produits validés en comité et la diffusion d’une documentation de format identique pour tous, pour fournir une information identique à tous les participants, mais aussi une assurance que le « format » de l’analyse sera identique et permettra, à la fin, une mise à jour rapide quand cela s’avère nécessaire.
Deux observations complémentaires sont liées aux modifications apportées en cours de processus de validation : il y a les modifications que souhaite apporter le producteur et, dans ce cas, il est important de les limiter, ou tout au moins de rallonger le délai avant la validation, pour permettre aux intervenants de refaire ou de confirmer leurs positions au regard des modifications qui ont été faites ; les modifications réalisées à la demande d’un autre intervenant que le producteur (dans la plupart des cas, pour permettre au produit d’être validé : par exemple, au regard d’une obligation réglementaire) qui nécessitent un process assez souple pour que ce changement soit étudié par tous.
Optimiser le couple validation/rapidité de mise sur le marché
Bien évidemment, il ne faut pas oublier que cette procédure de validation ne doit pas devenir d’une lourdeur trop conséquente au risque de pénaliser la commercialisation des produits. En effet, l’exigence marketing conduit les établissements à travailler sur des durées les plus courtes possible pour suivre la concurrence et les marchés, au risque, sinon, de sortir un produit qui ne serait plus en adéquation avec le marché si les délais étaient trop longs. Par conséquent il pourrait être opportun de mettre en place un système en deux temps :
- Un process rigoureux et sécurisé avec des délais cohérents avec une analyse approfondie, pour les produits les plus novateurs ou risqués ;
- Un process « allégé » (en termes de délai, de validation) pour des produits dont seule une ou deux caractéristiques mineures sont dites « nouvelles »…
- procéder par voie d’audit ponctuel et limité ;
- mettre en place une cellule de veille au sein du processus en charge de la vérification de ce suivi;
- procéder périodiquement par voie de revalidation globale de tous les produits ponctuellement.
Un outil de sortie de crise
Ainsi, même si les produits financiers semblent être devenus l’objet de toutes les inquiétudes, de toutes les critiques, il semble évident que l’innovation financière est nécessaire au marché et condamner toute nouveauté comme étant potentiellement dangereuse serait une erreur. Au contraire, l’innovation, par principe, anticipe ou suit une demande et permet au marché d’être vivant ; vouloir le limiter à des produits « vanille » reviendrait à le tuer à petit feu. Au contraire, permettre aux banques et sociétés d’investissement de mettre en place leur propre moyen de contrôle et d’analyse semble logique et raisonnable puisqu’à la fin, ce sont elles qui sont en face du client, non seulement au moment de vendre le produit, mais aussi tout au long de la vie de celui-ci. Introduire des process qui engendrent plus de transparence comme les comités NAP répond à ces attentes.
Le processus des NAP est au final un outil de sortie de crise car il est la garantie d’une grande sécurité, transparence, rigueur ; que le rapport produit/client a été analysé, que le profil du produit correspondra à ce que le client souhaite en terme de produit et en terme de risque ; une meilleure connaissance engendrant une meilleure compréhension au sein des institutions elles-mêmes dans leurs différents rôles, mais aussi vis-à-vis de leurs clients qui seront plus à même de faire leur choix d’investissement de façon éclairée.
