Réconcilier les dirigeants des fonctions Risques et Finance

Dans un contexte de forte baisse de la rentabilité, d'indicateurs macroéconomiques atones et d'accroissement de la pression réglementaire, le pilotage des entreprises bancaires ou assurantielles devient chaque jour plus délicat, avec son cortège de révisions du modèle opérationnel, de projets de mise en conformité réglementaire et de réductions des coûts. Cet environnement est porteur de tensions importantes et met régulièrement à mal les relations entre les fonctions Risques et Finance, et ce alors même que la complexité de l'environnement nécessiterait une coordination plus étroite que jamais.

Ce nouvel équilibre est en passe de devenir un nouveau paradigme pour les entreprises du secteur des services financiers. C'est ainsi que 94 % des participants à de récentes études d'Accenture lui attribuent un impact « modéré » ou « important » sur l'évolution de leur organisation. Dans trois études à grande échelle menées en 2012 – et dans de nombreux entretiens individuels avec des responsables Risques et Finance réalisés depuis – nos interlocuteurs décrivent leurs axes de travail pour s'acclimater à cette nouvelle complexité. Aux pressions économiques se rajoute la nécessité pour les banques, les opérateurs de marché et les assureurs de faire face à l'accumulation d'une kyrielle de nouvelles réglementations (protection de la vie privée, lutte contre le blanchiment d'argent et les paiements illicites, normes comptables), auxquels s'ajoutent les dispositifs prudentiels, au nombre desquels on citera Bâle III et Solvabilité 2.

Les banques se transforment

Ces enjeux économiques et réglementaires pèsent lourdement sur les performances financières de la plupart des établissements financiers. Les banques, jusqu'alors habituées à des retours sur investissement élevés, se sont engagées dans une refonte radicale de leurs modèles opérationnels, afin de s'adapter au mieux aux changements survenus. Aux États-Unis, la règle Volcker – cette section de la loi Dodd-Frank visant à limiter les activités pour compte propre des banques – a sans doute accéléré la tendance en contribuant aux nombreuses scissions et fermetures de départements entrant dans le champ visé par la loi. De même, la faiblesse des taux d'intérêt génère un déséquilibre structurel pour le secteur de l'assurance.

Dans ce contexte, les CRO [1] et CFO [2] du secteur financier insistent de plus en plus sur l'importance d'une meilleure coordination entre leurs fonctions. Une nécessité devenue urgente à de nombreux égards, les équipes Finance et Risques contribuant toutes deux aux prises de décisions opérationnelles et stratégiques via leurs activités d'analyse de données, de calcul et de reporting. De fait, plus de 90 % des établissements financiers interrogés par Accenture travaillent à une meilleure intégration des processus et des informations entre les fonctions Risques et Finance, ou prévoient de s'y atteler dans les deux années à venir.

Nos études et entretiens ainsi que notre propre expérience auprès des clients nous ont permis de dégager six mesures clés susceptibles d'améliorer la collaboration entre le CRO et le CFO et de conduire à une meilleure intégration opérationnelle de leurs fonctions.

Mettre en place des sources de données intégrées et partagées. Si les fonctions Risques et Finance doivent collaborer de manière efficace tout en conservant leur indépendance, il ne saurait être question de perdre du temps à discuter de résultats divergents résultant d'une utilisation de données non homogènes. Résoudre le problème de la qualité et de la cohérence des données, via notamment la mise en œuvre de systèmes et de processus mutualisés, peut constituer une bonne approche pour améliorer l'efficacité et les relations entre les deux fonctions.

Mutualiser les capacités de modélisation. De substantiels gains de productivité peuvent être dégagés en mutualisant une partie des compétences et outils nécessaires à la conception des modèles de risque d'une part et de pilotage du bilan d'autre part tout en maintenant l'indépendance de la fonction Risques, en ce qui concerne la validation des modèles notamment.

Trouver un juste équilibre entre indépendance et rationalisation. Pour nouer des relations constructives, il faut savoir accepter de ne pas toujours être d'accord. Le CRO doit pouvoir représenter une force d'opposition face au CFO. L'indépendance de leurs fonctions peut d'ailleurs constituer un solide argument en faveur de l'intégration opérationnelle. En effet, mutualiser les tâches de collecte et de mise en qualité des données par exemple permet tout à la fois de réduire les coûts et de fournir à chacun des données homogènes à partir desquelles la finance d'une part et les risques de l'autre conduiront leur propre analyse. Les éventuels désaccords émergents desdites analyses seront donc le fruit d'une réelle divergence d'opinion et non plus d'une source de données hétérogènes, voire contradictoires. La confrontation de ces analyses contradictoires devient alors porteuse de valeur pour le management.

Accroître la valeur ajoutée de la fonction Risques. Nombre de nos interlocuteurs souhaitent que la fonction Risques ne se limite pas à un simple rôle de conformité réglementaire. Parmi les contributions souhaitées figurent notamment des capacités avancées de compréhension et de modélisation des risques, la mise au point d'un cadre cohérent de gestion des risques stratégiques ou opérationnels, ou encore le développement d'une capacité d'appréhension des risques émergents.

Encourager la rotation des effectifs d'une fonction à l'autre. Même si les équipes en charge de la gestion des risques et de la gestion financière sont souvent en désaccord du fait de leur mandat respectif, le fait d'utiliser une terminologie commune et de partager les mêmes expériences permet de ne pas perdre de temps en d'inutiles discussions de forme pour se concentrer sur les divergences de fond qui méritent que l'énergie des deux parties soit mobilisée. Pour cela, la rotation des effectifs d'une fonction à l'autre peut être utile.

S'assurer que la gestion des risques contribue à la stratégie. Autoriser la fonction Risques à conserver une approche indépendante vis-à-vis des éléments stratégiques de l'entreprise est un élément clef. Dans un environnement volatil et sous fortes contraintes économiques, disposer d'un avis indépendant et d'un double regard au sein de l'entreprise peut s'avérer décisif à l'heure des décisions structurantes.

Les multiples publications réglementaires attendues et la nécessité de s'inscrire dans un environnement volatil et exigeant conduisent actuellement le CRO et le CFO à revoir en profondeur leurs relations de travail. Ce partenariat va continuer à évoluer, parfois dans des directions inattendues. Nos entretiens et travaux de recherche font ressortir quelques pistes de travail récurrentes :

• assurer un pied d'égalité entre le CFO et le CRO (vu de plus en plus comme un levier pour obtenir la meilleure information possible) ;
• accroître l'intégration opérationnelle des fonctions au travers de la mise en place de centres de service partagés ou de programmes de rotation des effectifs.

Ces mesures visent à éviter tout différend improductif sur les faits et permettent de développer la flexibilité et la fiabilité des processus de remontée de l'information et de prise de décision. Cette intégration est d'autant plus importante que le pilotage des entreprises du secteur financier nécessite plus que jamais d'établir clairement les conditions d'arbitrage entre prise de risque acceptée et niveau de rentabilité attendu. À l'heure où les entreprises du secteur sont à la recherche de nouveaux modèles économiques, ce type d'intégration constitue un levier opérationnel important pour renouer avec de meilleurs niveaux de rentabilité.

1 Chief Risk Officer, en français directeur des risques. 2 Chief Financial Officer, en français directeur financier.