Aujourd’hui, les entreprises publient leurs comptes, ainsi que diverses informations économiques et financières les concernant, avant tout parce qu’elles souhaitent, par cet exercice de transparence, conserver la confiance de leurs différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs, actionnaires, investisseurs, banquiers…). Même si ces dernières ne consultent que rarement le rapport annuel in extenso, le simple fait de savoir que la direction a fait l’exercice de regrouper tous les éléments relatifs à la société au sein d’un document unique, soumis à des diligences d’audit, les rassure.
Une information imparfaite
Le constat est banal et ancien, mais le document dit « de référence » ne remplit que très imparfaitement sa fonction d’information. Tout d’abord parce la valeur comptable, qui expliquait 83 % de la capitalisation boursière cumulée des entreprises du S&P 500 en 1975, n’en représente plus que 20 % aujourd’hui. À l’inverse, les actifs intangibles, qui pesaient 17 % de la valeur du S&P 500 en 1975, en représentent 80 % aujourd’hui. Autrement dit, à l’ère de l’Internet, la façon dont l’entreprise crée de la valeur, pour elle-même et pour ses publics clés, est parfois moins lisible et nécessite d’être mieux expliquée.
Les informations publiées par les entreprises sont trop nombreuses et trop hétérogènes pour être utilisables. En fait, seules les informations financières, issues de la comptabilité, sont réellement fiables, mais elles sont strictement rétrospectives et ne reflètent qu’une partie des éléments nécessaires à la prise de décision. Ces derniers sont avant tout les facteurs qui risquent de « changer la donne » dans le secteur, les prévisions à moyen terme de l’entreprise, les facteurs de la performance opérationnelle, et les liens entre risque et performance. Les parties prenantes voudraient appréhender plus clairement :
- comment l’entreprise fonctionne et avec quels capitaux clés (financiers, naturels…) ;
- comment la valeur créée est partagée dans le cadre de relations « gagnant-gagnant » avec les parties prenantes ;
- comment, en parallèle, l’entreprise détruit de la valeur dans la conduite même de ses activités (via des destructions d’emplois, la perte de biodiversité consécutive au prélèvement de ressources, les rejets toxiques, etc.), mais aussi comment elle mesure et limite cette destruction ;
- enfin, quelles sont les interconnexions avec son territoire/écosystème.
L’entreprise, un organisme vivant
L’entreprise est en effet de moins en moins considérée comme un actif financier, une somme de cash flows à actualiser, mais comme un organisme vivant, aux multiples facettes, dont les problématiques sont certes financières, mais aussi industrielles, humaines ou environnementales, et dont les frontières sont plus floues qu’autrefois – au point que certains, comme Danone, considèrent que l’analogie au vivant doit aller jusqu’à la considérer comme un écosystème formé avec des clients, les fournisseurs, le territoire et l’ensemble de ses parties prenantes.
Sur le plan industriel, on est loin de l’entreprise « fabless » (sans unité de fabrication), qui se concentre sur la recherche-développement et le marketing, prônée par Serge Tchuruk, alors P-DG d’Alcatel, lors d’un colloque organisé par le Wall Street Journal, en juin 2001.
Ce désengagement total est aujourd’hui considéré comme périlleux : sans la maîtrise du produit, il est difficile d'améliorer ce dernier en continu. De plus, dans la mesure où l’entreprise dépend de ses sous-traitants, elle n’a plus la maîtrise de ses marges et tend à sous-estimer tant le problème des coûts de coordination que celui du risque d’approvisionnement inhérent.
Sur le plan humain, Vineet Nayar, P-DG de HCL Technologies, une SSII indienne en forte croissance, a fait la démonstration que, dans le secteur des services, la valeur ne repose pas sur la technologie, mais sur la manière dont les employés, en contact direct avec les clients, rassemblent les produits et services pour créer des solutions sur mesure. Pour lui, la principale tâche des managers est donc de motiver leurs collaborateurs, afin de les aider à créer la valeur ajoutée qui sera fournie aux clients.
La « création de valeur partagée »
Sur le plan environnemental, les entreprises sont de plus en plus confrontées à la double problématique du réchauffement climatique et de l’épuisement des ressources naturelles. Elles sont de plus en plus en compétition pour l’accès aux biens communs de l’humanité que sont l’eau (Coca-Cola en consomme plus de 300 milliards de litres), la terre (les producteurs d'écrans plats, de disques durs, de smartphones, de moteurs hybrides ou de panneaux solaires, en utilisent des millions de tonnes), l’air (dont la température conditionne notamment le refroidissement des centrales d’EDF), l’énergie (les réserves de la planète ne sont pas inépuisables), et la biodiversité, qui rend divers services « gratuitement » (pollinisation, entretien des sols, régulation du débit et de la qualité des eaux…).
Sur le plan sociétal ou territorial, dans la droite ligne du discours de Michael Porter, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à penser que le fait « d’optimiser leur performance financière à court terme dans une bulle, en négligeant les besoins les plus importants du client, et en ignorant les plus larges influences qui déterminent leur réussite à long terme, est une approche dépassée de la création de valeur ». A contrario, elles cherchent, via la « création de valeur partagée » à améliorer leur compétitivité tout en améliorant les conditions économiques et sociales des communautés au sein desquelles elles opèrent, dans une vision de l’interdépendance bien comprise.
Cette vision globale de l’entreprise est pratiquée de longue date par les banquiers, qui, pour déterminer si leurs clients ont tant la capacité que la volonté de rembourser, ne se contentent pas de « dépouiller » des bilans et de calculer quelques ratios financiers, mais s’attachent à en comprendre le modèle économique, à visiter les usines, à rencontrer les dirigeants, à repérer les signaux faibles dans les médias et, depuis peu, à analyser les risques environnementaux et sociaux. Dans la mesure où ils cherchent à faire évoluer les stratégies des entreprises pour diminuer leurs risques, on peut même dire que, comme M. Jourdain avec la prose, ils pratiquent sans le savoir une forme d’engagement actionnarial.
Le concept de report intégré
Pour décrire de façon synthétique ledit modèle économique, l'organisation International Integrated Reporting Council (IIRC) a développé le concept de reporting intégré (en anglais, Integrated Reporting – IR). L’entreprise est invitée à :
- croiser les analyses financières et extra-financières de sa performance, et montrer dans quelle mesure sa mission, son modèle économique et sa stratégie sont alignés avec les principes du développement durable ;
- exposer la façon dont les enjeux sociaux et environnementaux sont intégrés, en amont, aux réflexions stratégiques de l’entreprise, à sa gouvernance, à ses choix commerciaux et budgétaires, à sa gestion des risques et aux diligences associées ;
- expliquer comment l’entreprise crée de la valeur, c’est-à-dire expliciter tant sa stratégie que les liens de celle-ci avec l’utilisation des capitaux, et donc les effets sur ces capitaux (flux d’entrées, flux de sorties, impacts positifs ou négatifs) ;
- identifier ses actifs tangibles et intangibles clés (qu’elle en soit ou non propriétaire) ;
- décrire la nature et la qualité des relations nouées avec ses principales parties prenantes (son écosystème) et montrer dans quelle mesure elle comprend, prend en compte et répond à leurs besoins et intérêts légitimes ;
- présenter les risques essentiels auxquels elle est confrontée, ainsi que la façon dont elle prévoit de les éviter ou de les atténuer, mais aussi les opportunités majeures liées aux enjeux sociaux ou environnementaux ;
- montrer quelles sont les connections entre tous les éléments du système, c’est-à-dire donner une vision complète de la combinaison, des interactions et des interdépendances entre les facteurs influant sur la capacité de l’entreprise à créer de la valeur au fil du temps.
Une approche narrative et qualitative
Ne sommes-nous pas ainsi au cœur de l’Empire du Bien, dénoncé par Philippe
D’aucuns pourraient avancer que l’inclusion dans le rapport d’éléments « hors périmètre de contrôle interne », car attribuables à d’autres entités ou parties prenantes (capital intellectuel, humain, social, naturel…), pourrait poser des problèmes de cohérence et de responsabilité ; mais il faut bien avoir à l’esprit que la notion « d’intérêt social » d’une société contenue dans l’article 1833 du Code civil, vise avant tout le respect de l’intérêt général, qu’il soit économique, social ou environnemental. De plus, les entreprises, attentives à leurs performances, sont conscientes de l’intérêt de prendre en compte, dans leurs décisions ou leurs actions, les principales conséquences possibles de leurs activités sur leur territoire.
D’autres, enfin, pourraient redouter que la publication tant d’informations prospectives que d’informations sur les risques et opportunités, ou d’objectifs stratégiques et des moyens envisagés ou mis en œuvre pour les atteindre, ne fragilise l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents et des marchés financiers ; mais le rapport de gestion est d’ores et déjà censé exposer de manière « claire et précise » l'évolution prévisible de la situation de la société et ses perspectives d'avenir, et dans le cadre des textes européens, les entreprises sont tenues de suivre et d’indiquer leurs risques spécifiques ainsi que la manière dont ils sont gérés. Il n’y a donc là rien de très nouveau.
Une tendance prometteuse
Ce qui est nouveau, par contre, c’est l’analyse et la représentation du modèle économique, un exercice hérité de l’ère Internet qui entend l’entreprise comme un système, en expliquant comment ses composantes s’emboîtent et comment elle mobilise ses différents capitaux pour créer de la valeur partagée : cette analyse devrait s’avérer précieuse pour fonder un dialogue sur les futurs possibles et souhaitables, au sein même de l’entreprise, dans ses relations avec ses parties prenantes et plus généralement au niveau sociétal. Car où sont, dans les rapports annuels des banques, les cartes représentant le réseau d’agences (capital industriel), les classements représentatifs de l’excellence des équipes (capital humain), les créations d’emplois induites par le multiplicateur du crédit (capital sociétal/territorial), les descriptifs des nouvelles activités et des nouveaux produits (capital intellectuel), et les mesures des émissions de gaz à effet de serre induites par le portefeuille d’investissement et de financement (capital environnemental) ?
Progressivement, ces questions deviennent centrales. C’est une bonne nouvelle, car cette évolution est aussi révélatrice d’une tendance prometteuse : loin des approches philanthropiques menées en marge des affaires ou même d’une approche prudentielle de gestion des risques sociaux ou environnementaux, les groupes les plus avancés voient désormais le développement durable comme une opportunité de transformer, plus fondamentalement, leur offre de produits ou services, voire leur modèle économique, pour les rendre plus performants, plus résilients et plus innovants.
