La monnaie électronique développée par les opérateurs de téléphonie mobile (OTM) et les FinTechs a bouleversé le secteur financier africain grâce à de nouveaux services moins coûteux, faciles d’utilisation et très accessibles. Dans la zone UMOA à faible taux de bancarisation
Les choux gras des nouveaux acteurs
Le développement rapide des GSM a favorisé l’utilisation des téléphones portables : 86 % de la population active en dispose. Les services innovants proposés par les OTM et les FinTechs portent sur les transferts, les retraits de cash, les paiements marchands, les paiements de facture, les paiements de salaire, l’épargne, les placements participatifs, etc. Ils en ont fait leurs choux gras pour multiplier leur rentabilité grâce aux commissions générées. La valeur globale des transactions en monnaie électronique est estimée à 23 533 milliards de francs CFA en 2018.
Un océan qui passe du bleu au rouge
Les banques traditionnelles innovaient peu. Mais le développement économique de la zone et l’arrivée des nouveaux acteurs perturbent leur océan bleu qui rougit progressivement
Deux projets en un : opportunités ou menaces
Afin d’assurer le développement économique de la zone, les autorités prennent en effet des initiatives pour faciliter l’inclusion financière. Ces initiatives visent aussi à sécuriser les investissements, à faciliter les échanges interfrontaliers et à renforcer la procédure tout en assurant la célérité des traitements. Deux projets traduisent cette volonté : l’interopérabilité des services financiers numériques et l’accès des systèmes financiers décentralisés (SFD) au système de paiement régional.
Le projet d’interopérabilité est un projet initié depuis 2013 par la BCEAO
Le Projet Accès des SFD au système de paiement régional vise à les intégrer au circuit des paiements. L’intégration dans le système de paiement régional permettra de proposer des services sans devoir passer par les banques pour les transactions de compensation. Ce projet peut faire perdre d’énormes ressources aux banques mais aussi être une source de commission pour celles qui vont vite s’y intéresser et proposer des services aux SFD.
Les clients, les services et les ressources pour rester sur le marché
Pour ne pas disparaître, les trois leviers à activer sont les clients, les produits et services et les ressources.
D’abord la force des OTM et des FinTechs reste le nombre de clients. Pour rester dans la concurrence, il faut avoir un nombre important de clients. Le projet d’interopérabilité des services financiers numériques est une excellente opportunité pour maintenir et capter de nouveaux clients.
Ensuite, l’autre force des OTM et des FinTechs est l’accessibilité des services proposés pour une population à majorité analphabète, avec des coûts d’utilisation à leur portée. Les banques ont la possibilité de concevoir de nouvelles offres ergonomiques de services en package.
Enfin, leurs activités permettent de collecter les ressources de clients bancarisés ou non. Ces ressources sont orientées vers les banques partenaires et bientôt vers les banques créées par ces derniers. L’activité traditionnelle des banques reste l’intermédiation et n’est rentable qu’avec des ressources moins chères.
Une analyse des forces et des faiblesses des banques montre qu’elles peuvent être compétitives grâce à des ressources humaines expérimentées, des infrastructures disponibles et des ressources financières suffisantes. En revanche, elles doivent se doter de nouvelles applications ou logiciels faciles d’utilisation sur les téléphones portables. La stratégie principale identifiée est de se doter d’une organisation pour gérer les activités de la monnaie électronique avec de nouveaux services et produits digitaux. Pour y parvenir, trois modèles ont été identifiés.
Une organisation en interne
Ce modèle repose sur la création d’un nouveau segment chargé des activités électroniques ou digitales. Son avantage est qu’il s’intègre dans l’organisation de la banque et offre plus de flexibilité pour la création de nouveaux produits. Les commissions et les ressources collectées restent dans les livres de la banque tout comme les clients. L’inconvénient principal est la charge de travail supplémentaire qui va réduire l’efficacité.
Une filiale spécialisée
Dans ce modèle, il s’agira de créer une entité distincte de la banque. Elle serait spécialisée dans la gestion de certaines catégories de clients et de transactions. Ce modèle a l’avantage de laisser une autonomie à la banque et offre une flexibilité dans la création de nouveaux produits. Il est plus indiqué pour les groupes bancaires. Son inconvénient majeur est le délai de mise en œuvre.
Le partenariat
Dans ce modèle, la banque va signer des contrats avec des structures déjà dans le domaine des services numériques. L’avantage de ce modèle est que la banque n’aura pas de charges supplémentaires de travail. L’inconvénient majeur de ce modèle réside dans la dépendance de la banque vis-à-vis des partenaires. Elle sera limitée dans le développement d’autres produits que ceux proposés par les partenaires.
Lequel des trois modèles ?
Le modèle de la filiale spécialisée est retenu car elle plus rentable, moins risquée et moins contraignante. La réduction du délai passe par l’acquisition d’une marque blanche.
Les trois facteurs clefs de succès identifiés pour ce modèle sont :
– une excellente plateforme technologique ;
– un personnel expérimenté ;
– une politique de communication orientée grand public.
En somme, à l’instar de l’avènement du système de paiement par carte, les banques doivent adapter leurs stratégies face au paiement par téléphone mobile et par Internet.
