Les banques sont confrontées à des contraintes multiples qui ont pour caractéristiques d’intervenir sur des horizons de temps différents. L’arbitrage entre les contraintes de court terme et les perspectives de plus long terme inhérentes aux évolutions des métiers de la banque et de la finance n’en est que plus délicat.
Il faut gérer un court terme caractérisé par un empilement, jusqu’ici inégalé, de nouvelles dispositions réglementaires et prendre en compte l’instabilité des marchés et une conjoncture économique maussade. Il en résulte une pression très forte à la baisse de rentabilité des établissements qui emprunte la séquence suivante :
- baisse du niveau de risque pour respecter les nouvelles contraintes réglementaires ;
- donc arrêt ou réduction des activités ;
- baisse des charges et des résultats ;
- puis nouvelle contraction des risques pour satisfaire aux exigences de fonds propres.
Le point de départ est la pression du court terme, mais la prise en compte des contraintes du moment, variables selon les entreprises bancaires, ne doit cependant pas conduire à l’abandon de toute ambition de moyenne période. Bien au contraire, le futur de la banque se prépare aujourd’hui et les banques sont légitimes pour capter à leur profit de nouveaux marchés nés des ruptures technologiques et/ou de l’évolution des comportements des agents économiques.
La domination du court terme : des contraintes prudentielles…
Les contraintes qui pèsent aujourd’hui sur les banques et déterminent pour une large part leur gestion et leur stratégie sont de natures diverses et auront des impacts différents dans le temps :
- elles sont d’ordre réglementaire ou prudentiel ;
- elles tiennent aussi à la politique des États et des banques centrales ;
- enfin, elles sont évidemment en lien avec l’environnement économique et le niveau d’activité qu’il génère.
La première exigence est naturellement celle qui est liée à l’atteinte de l’objectif fixé en termes de solvabilité. En pratique, cette contrainte s’exprime à deux niveaux :
- principalement au niveau du ratio de solvabilité qui est réglementairement fixé à 7 %, et en réalité à 9 % avec une perspective de hausse ;
- puis désormais, au niveau du ratio de levier, toujours fixé à 3 %, mais qui pourrait lui aussi être majoré, comme semble le souhaiter le superviseur américain.
La deuxième exigence tient aux ratios de liquidité. Leur respect impose une transformation de la nature et de la durée de l’actif et du passif des banques ainsi que, pour nombre d’entre elles, une réduction de l’écart entre emplois et ressources bancaires, et donc un moindre appel aux financements de marché. La tendance observée au cours de ces derniers mois va d’ailleurs clairement dans ce sens.
…et des contraintes issues de la crise
La deuxième série de contraintes à prendre en compte est celle qui résulte de la crise de la zone euro.
La première contrainte, comme indiqué précédemment, tient aux délais et aux modalités de mise en œuvre de l’Union bancaire. La lenteur et la complexité du processus législatif européen devraient conduire à la mise en place de l’Union au milieu de 2014 au plus tôt.
La question qui se pose dans l’immédiat tient au processus et aux résultats de l’examen par la BCE du bilan des banques qu’elle sera appelée à superviser. Nul doute que des besoins de fonds propres additionnels apparaîtront ici ou là. D’éventuelles augmentations de capital seraient difficiles à réussir dans l’immédiat. Elles devront nécessairement être retardées, avec les conséquences que cela implique sur les cours de Bourse des valeurs financières de l’Eurozone et leurs conséquences sur le financement de l’économie.
La deuxième contrainte à relier à la crise de l’euro est le risque associé à la liaison absolue en période de tension sur les marchés entre dettes souveraines et dettes bancaires. Ce lien est distendu par le
L’absence de croissance économique
La troisième série de donnés à prendre en compte et qui incite à privilégier les approches de courte période tient à l’absence de croissance en Europe. Le chemin vers une croissance proche du potentiel apparaît en outre, sur les bases actuelles, très long. On ne connaît pas de banque saine qui puisse être durablement dynamique dans une économie déprimée. La banque doit donc intégrer dans ses plans une croissance faible. Les contraintes ainsi décrites s’exercent sur un horizon de temps dont les dates ou les étapes clés sont désormais plus clairement définies :
- février 2014 verra la publication des résultats de l’examen des bilans par la BCE ;
- en mai 2014 sera lancé un nouvel exercice de stress-tests à l’échelle européenne ;
- mi 2014 débutera la mise en œuvre opérationnelle de l’Union bancaire européenne.
Les ratios prudentiels Bâle III sont théoriquement applicables en 2018. De fait, ils le sont dès à présent. Chaque banque se doit de les respecter au plus vite ou d’indiquer quand et comment elle les respectera. Tous ces éléments font que les banques doivent montrer au marché que non seulement elles vont respecter les nouvelles normes prudentielles, mais aussi que leur situation est stabilisée et que leur trajectoire de résultat est désormais prévisible.
2014 : année charnière pour la stratégie des banques
Ainsi 2014 apparaît comme une échéance clé. Les banques devront expliquer à cette date :
- comment ces différentes contraintes modifient ou non leur stratégie ;
- quelles dispositions opérationnelles elles en tirent ;
- quelles sont leurs perspectives de résultat à l’horizon 2017-2018.
Les stratégies de développement
Toutes les banques sont aujourd’hui loin d’être dans des situations comparables. La crise financière les a profondément marquées : les niveaux de risque comme les résultats connaissent des écarts importants. L’accès au capital n’est possible que si, en plus des paramètres actuels du bilan et de l’exploitation, la banque offre de réelles perspectives de développement. C’est à ce stade qu’il y a lieu de prendre en compte les caractéristiques économiques des marchés auxquels elles s’adressent. Si ces marchés sont essentiellement européens, les perspectives sont nécessairement limitées, même si l’accent est mis, par exemple, sur le marché allemand. De ce point de vue, les banques ne doivent pas être analysées différemment des autres entreprises internationales. Elles font d’ailleurs partie de l’indice CAC ou des grands indices de leurs marchés domestiques. Or les banques européennes, logiquement, s’adressent le plus souvent, pour les deux tiers de leur activité, aux marchés européens. Mais il existe des différences, qu’il convient de prendre en compte. Les banques britanniques ont une activité internationale importante et sont moins exposées à l’Eurozone. Les banques de l’Eurozone peuvent être plus ou moins exposées aux économies de l’Europe de l’Est ou du bassin méditerranéen, en ce qui concerne les activités de banque de détail, de crédit à la consommation ou d’assurance.
La banque de financement et d’investissement et la gestion d’actifs sont, pour les établissements qui ont atteint une certaine taille, des activités internationales et donc liées à la conjoncture des marchés mondiaux. Les stratégies de développement suivant les pays ou plus globalement les zones géographiques deviennent donc un élément déterminant, propre à caractériser et donc à différencier les stratégies des banques. Telle sera vraisemblablement la teneur de la réponse choisie par les banques lorsqu’elles présenteront leurs stratégies en 2014.
Pour autant, il leur appartiendra de montrer également comment elles peuvent améliorer leur efficacité globalement et dans chacun des métiers qu’elles exercent.
La prise en compte de la transformation des métiers de la banque
Il s’agit ici de préparer l’évolution des métiers de la banque et donc d’investir à cet effet. Dans un environnement économique incertain et compte tenu de la durée de retour des investissements, les choix sont risqués et les capitaux à engager souvent importants.
Quelle approche retenir dans un tel contexte ? Celle-ci paraît devoir être bâtie à partir de la notion de flexibilité : flexibilité dans le choix des activités, flexibilité encore plus marquée de la gestion financière, flexibilité dans le choix des produits et la conception des process de production avec la recherche d’investissements partagés au sein des groupes ou en partenariat avec d’autres acteurs, flexibilité et innovation enfin dans la distribution.
Reprenons chacun de ces différents aspects de la stratégie.
1. La flexibilité dans le choix des activités peut se décliner aussi bien dans des groupes dont la stratégie est fondée sur la diversification des activités que dans les groupes qui ont fait le choix d’une plus grande spécialisation. Toutefois, les groupes diversifiés ont plus de possibilité lorsqu’il s’agit de redimensionner une activité, l’impact sur les résultats globaux est en effet logiquement moindre que lorsque le portefeuille d’activités est plus réduit. Les groupes plus spécialisés ont un niveau de performance pour les activités core plus élevé, la gestion du portefeuille est moins complexe. En revanche, la remise en cause des caractéristiques et du fonctionnement d’une activité a un plus fort impact sur l’ensemble du groupe. Suivant le niveau de diversification ou de spécialisation du portefeuille d’activité, la nature du risque stratégique comme le potentiel de développement des différents métiers sont sensiblement différents. L’analyse historique des groupes montre qu’il n’y a pas de modèle qui présente une supériorité manifeste. De multiples facteurs autres que les caractéristiques des domaines d’activités stratégiques interviennent, à commencer par la capacité des équipes dirigeantes à maîtriser des ensembles de niveaux de complexité différente.
2. La gestion financière des groupes bancaires se doit, elle aussi, d’être de plus en plus placée sous le signe de la flexibilité. Cela est vrai pour la gestion de taux comme pour les durées de refinancement. La perspective d’une remontée des taux à l’initiative des banques centrales fait courir un risque important aux banques et aux gestionnaires d’actifs. Comme l’a montré une toute récente étude de la FED de New York, l’interprétation par le marché des propos de Ben Bermanke sur les conditions d’une diminution du volume des rachats d’actifs par la banque centrale a conduit à un choc équivalent à un crash obligataire et a provoqué des pertes instantanées supérieures à 10 %. Le risque subsistera tant que la repentification de la courbe des taux ne sera pas réalisée. Les banques auront donc à faire face à cette situation en 2014 à tout le moins.
L’application prochaine des ratios internationaux de liquidité a conduit les banques à allonger sensiblement la durée de leur refinancement et en même temps à en réduire le volume.
Cette politique ne peut cependant revêtir un caractère durable. La croissance des dépôts peut être supérieure à celle des prêts tant que la demande de crédit est faible, mais la reprise s’accompagnera nécessairement d’une augmentation de cette dernière. Pour la satisfaire, les banques n’auront d’autres solutions que d’augmenter leurs fonds propres ou de céder leurs crédits. Un premier mouvement en ce sens s’est amorcé avec la constitution de portefeuilles de crédits cédés aux assureurs et aux gestionnaires d’actifs. Ces opérations se sont trouvées facilitées par un contexte de taux bas qui pousse les investisseurs à rechercher le supplément de rendement qu’apporte précisément un portefeuille de crédit aux entreprises.
Ce circuit de financement préfigure sans doute une relance du marché de la titrisation, mais il ne peut totalement s’y substituer. Les banques vont donc, avec l’appui des autorités monétaires, chercher à rouvrir le marché des produits titrisés lorsque le système financier sera à nouveau stabilisé. La capacité de céder des crédits constitue en effet un élément désormais clé pour la question des bilans, notamment des banques européennes qui jusqu’ici conservaient l’essentiel des actifs qu’elles avaient financés jusqu’à leur terme. Cette capacité à céder des crédits permet en effet un ajustement du portefeuille en volume et en durée qui assure une gestion souple des bilans des banques, mieux adapté au nouveau contexte réglementaire, mais aussi à une conjoncture plus instable.
3. Le troisième niveau où la flexibilité de l’organisation peut être recherchée concerne le système de production des services. La banque peut avoir pour priorité de rechercher la flexibilité de ses coûts ; elle peut aussi bâtir un système de production qui soit par nature flexible. Les deux approches se complètent, même si elles empruntent des voies différentes. La flexibilité du système de production, pour une ligne de métier donnée ou pour des services communs à plusieurs activités peut emprunter deux voies, celle de la coopération entre des établissements concurrents dans d’autres domaines et celle de la sous-traitance. Le choix entre l’une ou l’autre de ces deux options dépend certes des conditions économiques, mais aussi et peut-être surtout lorsqu’il s’agit d’une activité considérée comme importante dans la stratégie globale de la banque, du niveau de savoir-faire que l’établissement souhaite conserver pour pouvoir l’utiliser, le cas échéant, dans d’autres métiers. L’avantage de la sous-traitance est de variabiliser les coûts, de renvoyer la gestion des pointes d’activité à un autre opérateur et souvent d’améliorer la qualité des prestations, car le niveau d’exigence est d’autant plus explicite que l'on sous-traite. La plupart des contrats de sous-traitance contiennent une clause de rémunération qui est fonction de critères de qualité. La limite de la sous-traitance est bien évidemment la perte de maîtrise, mais aussi la gestion d’un système qui se complexifie lorsque la sous-traitance se multiplie. C’est dire que de telles options ne peuvent être évaluées avec pertinence que métier par métier. Il y a lieu toutefois d’exercer un contrôle global à l’échelle du groupe qui porte sur les compétences clés à conserver et sur le niveau global de sous-traitance souhaité.
La coopération avec d’autres acteurs réduit les coûts de recherche-développement et de production, sans nécessairement les variabiliser. L’avantage d’une telle stratégie est non seulement de partager les savoir-faire, mais aussi de les enrichir au contact d’un autre acteur. De telles stratégies ne sont pas simples à mettre en œuvre en ce qu’elles supposent une grande confiance et une réelle capacité d’ouverture et de dialogue entre les institutions. Des exemples existent dans le domaine des titres ou des moyens de paiement. Ces partenariats, qui fonctionnent depuis de nombreuses années maintenant, témoignent de la faisabilité de telles stratégies.
4. Une plus grande flexibilité du système de production peut aussi conduire à une plus grande variabilité des coûts. Celle-ci peut aussi provenir d’un système de production inchangé, d’un travail sur les seuls coûts. Cela suppose, par exemple, un plus grand recours à la main-d’œuvre temporaire. La flexibilité obtenue alors est de l’ordre de 20 % avec une incidence plus faible sur les coûts, compte tenu du prix de ce type de main-d’œuvre. Elle peut être aussi obtenue par la filialisation de certaines activités. Ces filiales seront alors des prestataires de service et non plus des établissements bancaires, avec les contraintes que cela induit. Au total, la flexibilité des systèmes de production de services conçue globalement apporte la dynamique nécessaire à l’efficacité des groupes bancaires.
5. Cette même recherche de la flexibilité peut être appliquée à la distribution des produits et services bancaires. La distribution traditionnelle par l’intermédiaire d’agences réparties sur un territoire souffre aujourd’hui de handicaps importants : les charges sont pour l’essentiel fixes, la maîtrise de la rentabilité pousse à la recherche d’une amélioration de la productivité commerciale, c’est-à-dire en pratique du nombre de services vendus. Sans qu’une limite soit précisément définie, on perçoit cependant qu’elle existe et qu’elle n’est pas nécessairement très éloignée. L’autre handicap tient à la qualité du conseil, qui est difficile à mesurer et qui est de niveau inégal suivant les agences. L’un des enjeux de la distribution traditionnelle est donc de réduire ces deux handicaps. La maîtrise des coûts a été recherchée au travers d’une plus grande automatisation, qui conduit à une prise en charge des opérations par les clients eux-mêmes. Même si des progrès sont encore possibles du fait des évolutions technologiques qui permettent de simplifier des opérations complexes, il est de fait que ce ne peut être la seule voie de progrès. La maîtrise des coûts suppose donc que le mouvement de transfert des opérations sur Internet soit poursuivi et accentué. La croissance de ces opérations est déjà importante, mais un potentiel considérable existe encore, à condition que ceci soit considéré par les établissements comme un objectif et que des moyens marketing adaptés soient mis en œuvre.
Le handicap lié à la qualité et à la permanence du conseil suppose un travail en profondeur sur la formation des personnels et leur mode de management.
C’est un travail qui s’inscrit dans la durée et n’aura d’impact que de façon très progressive sur la qualité de la relation client. Le turn-over des conseillers observé sur la période récente et consécutif aux plans successifs de réduction de postes, le plus souvent sur la base du volontariat, conduit à ce que l’expérience du front office reste limitée. En particulier, les dernières années ont été dominées par le souci de vendre des crédits, l’épargne étant orientée vers l’assurance vie et les produits de taux. La situation vers laquelle on s’oriente repose sur un meilleur équilibre épargne-crédit. La formation des collaborateurs des banques, de même que le système de management, désormais plus orienté sur le moyen terme doivent évoluer dans ce sens.
Si les progrès dans la distribution traditionnelle revêtent un caractère impératif, ils ne peuvent cependant être l’unique réponse à l’équation économique à laquelle se trouvent désormais confrontées les banques. La taille globale des réseaux d’agence va certes se réduire. Le mouvement devrait être ciblé et progressif :
- ciblé, parce que les attentes des différentes clientèles sont diverses en matière de proximité et particulièrement de conseil de proximité ;
- progressif, car cette évolution doit se faire avec la clientèle pour éviter toute érosion du fonds de commerce. Pour cela il faut du temps.
La question complexe du conseil
Mais le point le plus complexe à résoudre reste celui du conseil, et notamment celui de la conjugaison la plus efficace entre compétence et proximité. Deux voies se développent en parallèle, qui utilisent toutes deux des plates-formes Internet et permettent une réponse rapide et circonstanciée aux clients. La première consiste à venir en appui du réseau traditionnel pour le traitement des opérations les plus simples, de façon à libérer du temps, localement pour le conseil ; la seconde utilise des plates-formes spécialisées par type de conseil qui apportent une compétence crédit ou gestion de patrimoine propre à organiser un dialogue en direct entre le client, son interlocuteur en agence et le spécialiste de la plate-forme.
L’avantage de cette dernière organisation est, d’une part, l’optimisation de compétences qui peuvent être rares ou difficiles à reporter de façon optimale sur un territoire, et d’autre part, l’amélioration de la qualité du conseil.
L’autre voie consiste à créer et développer des agences en ligne. Des e-agences existent déjà. Elles reposent sur le modèle suivant : opérations courantes réalisées par le client via son terminal (ordinateur, plaquette, téléphone), dialogue avec le conseiller par e-mail, et capacité de rappel (call-back) par le conseiller. Cette organisation évolue aujourd’hui avec les techniques : le client peut en effet entrer en contact on-line avec un conseiller, cela suppose une segmentation pour structurer l’organisation suivant les besoins des différentes clientèles. On retrouve là des problématiques classiques inhérentes à l’organisation des réseaux. L’avantage est que la gestion RH est facilitée, ce qui permet des plages horaires étendues. Des évolutions de ces organisations doivent cependant être envisagées. Les agences ainsi conçues ne sont souvent que la réplique des organisations traditionnelles. D’autres formes d’organisations restent à explorer pour en améliorer la performance économique.
Vers quel modèle de banque se dirige-t-on ?
Les banques devraient gagner en flexibilité et cela constitue un axe majeur dans l’amélioration de leurs performances sur moyenne période. Ces transformations préfigurent-elles pour autant un nouveau modèle économique ?
Les Européens ont mis en évidence la qualité et la résilience du modèle de la banque universelle, par opposition au modèle plus spécialisé, moins diversifié de la banque anglo-saxonne, sans doute plus performant dans une conjoncture dynamique mais aussi plus risqué et donc potentiellement plus fragile lorsque les déséquilibres économiques et financiers deviennent insoutenables. Mais ce serait une erreur de considérer les banques universelles comme un groupe homogène même si elles présentent certaines caractéristiques communes.
Ces banques sont certes diversifiées, le poids de leur activité de banque de détail est souvent majoritaire, ce qui leur confère de la stabilité. Pour autant, leurs autres activités peuvent être diverses en nombre et en importance, ce qui au final conduit à des modèles économiques sensiblement différents. Le ratio Bâle III et la pression du marché vont par ailleurs conduire ces banques à moins utiliser leur bilan pour économiser leurs fonds propres et à limiter leur refinancement par le marché.
Les différences qui existent entre les différents modèles de banque universelle devraient donc avoir tendance à apparaître plus explicitement et les écarts de performance devraient être plus marqués. On s’orienterait alors vers une plus grande pluralité de modèles bancaires. Cette diversité est un gage d’efficacité à leur niveau mais aussi au niveau de l’ensemble du système financier qui devrait ainsi gagner en stabilité. Il faut donc encourager les banques à aller dans cette voie de la diversité et de la flexibilité et à faire le choix de stratégies entreprenantes.
