La fonction innovation s’est structurée dans la plupart des banques françaises dans les années 2007-2009. Il serait exagéré d’affirmer que la crise des subprime a été un accélérateur de cette évolution ; en tout cas, elle ne l’a pas freinée.
Face à la défaillance de la banque d’investissement, il s’agissait en effet de trouver de nouveaux relais de croissance dans les activités traditionnelles de la banque de détail. Cette période correspond également à une vague inédite d’innovations technologiques, avec la montée en charge des smartphones (l’iPhone a été lancé en 2007) et le développement des réseaux sociaux, qui se sont traduites par des évolutions sans précédent des comportements des consommateurs, auxquelles il fallait que les banques s’adaptent.
L’innovation à l’épreuve de la crise
5 ans après, en 2013, il convient de repenser l’organisation de la fonction innovation, à l’épreuve d’une crise économique plus profonde, touchant tous les compartiments de l’activité bancaire.
Les projets de maîtrise des risques et de réduction des coûts ont pris le pas sur les projets d’innovation, les budgets sont fortement contraints et la préoccupation des résultats à court terme l’emporte sur des perspectives de développement plus aléatoires à moyen et long terme.
Face à la crise, la fonction innovation est encore fragile, souvent fortement personnalisée. Dans bien des cas, elle en est restée au stade de la sensibilisation. Elle n’a pas encore fait ses preuves en termes de réalisations concrètes et doit encore conquérir l’adhésion des directions générales.
Faut-il un département dédié à l’innovation ?
Dans ce contexte, une première question se pose : faut-il créer un département innovation ? Sur ce point, deux conceptions s’opposent.
Pour la première, l’innovation est un élément de la culture d’entreprise, qui doit être partagé par toutes les fonctions et diffusé dans l’ensemble du personnel. Aucun service, aucune direction ne doit se l’approprier et la création d’un département dédié porte le risque de l’enfermement dans un ghetto, sans prise avec le fonctionnement de l’entreprise.
Pour la seconde, au contraire, les innovations de rupture ne peuvent être portées que par une équipe projet dédiée, véritable « laboratoire d’innovation » fonctionnant en dehors des contraintes et des structures habituelles de l’institution.
En fait, les avantages d’une structure dédiée, en termes d’efficacité et de résultats concrets, l’emportent sur les inconvénients. Ce constat rejoint les résultats d’une étude de l’
Le rôle et le positionnement du département innovation
Le département innovation assure quatre fonctions principales :
- il organise une veille sur l’évolution des usages et des technologies ;
- il contribue à diffuser une culture de l’innovation ;
- il constitue un laboratoire pour travailler directement sur les innovations de rupture ;
- il gère et anime le processus d’innovation.
Les banques ont pris beaucoup d’initiatives pour favoriser la génération d’idées et la formalisation des concepts : actions de sensibilisation du personnel, sites Intranet dédiés, concours d’idées, association des clients au travers des réseaux sociaux, partenariat avec des PME innovantes, méthodes de créativité, implication d’équipes pluridisciplinaires associant – comme au Crédit Agricole – des hommes de marketing, des informaticiens, mais aussi des ethnologues et des sociologues. Des démarches de
En revanche, le filtrage des idées et le processus de mise en marché des offres nouvelles doivent être améliorés et mieux formalisés.
En l’absence de brevets, la mesure des résultats et l’évaluation de la performance de la fonction innovation n’ont pas encore fait l’objet d’une réflexion suffisante. Or, face à la rigueur des arbitrages budgétaires, il est essentiel que la fonction puisse communiquer sur ses résultats et mesurer son efficacité.
Quel positionnement pour la fonction ainsi redéfinie ?
La fonction innovation doit avoir le soutien clair du comité de direction, d’autant qu’elle implique une prise de risques et une démarche qui s’inscrit dans le moyen et long terme. Elle doit avoir une proximité forte avec l’informatique et avec le marketing.
Certes, l’innovation ne se réduit pas à la technologie, mais cette dimension technologique est essentielle : toute offre nouvelle a un impact sur le système d’information. Les projets d’innovation doivent s’inscrire dans les plannings et les budgets de la direction des systèmes d’information.
L’innovation pourrait naturellement être portée par une fonction marketing définie de façon large, même si elle relève de méthodes et de processus spécifiques.
En tout cas, le marketing doit jouer son rôle traditionnel dans le processus d’innovation : mettre le client au centre des préoccupations, valider la pertinence des concepts au regard de leur utilité pour le client et pour le réseau de distribution, accélérer la mise en marché de l’offre.
Des problèmes spécifiques d’organisation
La complexité des organisations, par zone géographique, par métier ou par segment de clientèle, la globalisation de certaines fonctions telles que l’informatique ou le marketing et la perte d’autonomie des filiales locales ne favorisent pas la démarche d’innovation.
Il convient de réfléchir à une répartition pertinente des responsabilités et à une coordination efficace des organisations globales et locales.
Plus encore que dans un contexte national, il importe de définir clairement les objectifs d’innovation, de mettre en place des critères de mesure des résultats, d’établir des processus communs et des outils partagés pour favoriser une circulation rapide de l’information, l’échange des bonnes pratiques et la diffusion des offres nouvelles.
Au-delà des organisations internes, l’émergence d’acteurs nouveaux
Sur un marché d’oligopoles, marqué par la concentration des acteurs et de fortes barrières à l’entrée, les véritables innovations ne viendront-elles pas de nouveaux entrants, plus mobiles et plus spécialisés ?
Tel est le cas dans le domaine des moyens de paiement, du «
Face à ces concurrents, au-delà d’une organisation interne efficace, les banques devront favoriser l’émergence de structures autonomes pour porter le développement d’activités nouvelles, comme elles l’ont fait pour la banque sur Internet, à l’instar du Crédit Agricole avec BforBank ou, plus récemment, BNP Paribas avec Hello Bank.
