La crise a marqué les banques et porté atteinte à leur image. Les baromètres confirment ces difficultés, en pointant la chute de confiance ou la critique de la relation client.
Outre la crise, la diversification des acteurs – selon les canaux, les métiers, voire les clientèles – accroît la confusion. Les banques s’éloignent du client et paraissent impersonnelles, techniciennes, dépourvues de valeurs de marque susceptibles d’attirer, de fidéliser et de diffuser un sentiment d’appartenance au sein de leur clientèle. Nous sommes très loin des fortes identités d’Apple, Mercedes Benz ou Coca-Cola qui vont bien au-delà de leurs produits respectifs.
Faisant exception, HSBC affiche une seule et même stratégie de marque mondiale ainsi qu'une philosophie de vie, axée sur la valeur de la différence, à laquelle la clientèle peut adhérer.
Les banques peuvent-elles désinvestir la marque et échapper à la nécessité de restaurer ou de créer une image et une valeur qui impactent positivement toutes les communautés (actionnaires, consommateurs et médias) ?
Le secteur bancaire, mal classé !
Le classement des capitalisations boursières traduit la dureté de la crise et des inquiétudes quant au portage des dettes souveraines – voire quelque défiance sur la capacité des banques à créer de la valeur durable. HSBC, classé 8e en 2009, passe au 18e rang. Le secteur financier est victime de la crise et les seules banques présentes au sommet de la hiérarchie sont chinoises, sans rayonnement international : ICBC (International and Commercial Bank of China – 6e) et CCB (China Construction Bank – 8e).
Du point de vue de la valeur de marque, le dernier classement Interbrand 2010 fait apparaître un trio de tête constant depuis 2005 : Coca-Cola, IBM et Microsoft, dont les valeurs de marque sont estimées à 60 ou 70 milliards de dollars. Les services financiers y sont globalement peu présents : American Express (24e), JP Morgan (29e), HSBC (32e) ou Goldman Sachs (37e).
La marque bancaire est d’une bien moindre valeur que celle des géants des technologies (IBM 64 M$, Microsoft 60 M$, Google 43 M$) ou des industriels de l’automobile (Toyota 26 M$, Mercedes Benz 25 M$, BMW 22 M$). En effet, American Express pointe à 13 M$ et JP Morgan à 12 M$, soit 4 à 5 fois moins que les leaders mondiaux.
Du fait de la crise, les marques doivent parallèlement faire face à un revirement quant à la vente d’un crédit responsable. Dans le crédit à la consommation, s’affiche l’expression de cette responsabilité sociale : Sofinco et Cetelem en particulier. Quelques banques directes, telles que Binckbank ou Boursorama, inventent un nouveau discours, basé sur la critique du modèle de banque traditionnelle. D’autres ironisent aussi sur la profession pour s’en distinguer, comme le CIC. Le secteur contribue à brouiller son image par des comparaisons critiques et négatives.
La valeur indéniable d’une image de marque
Aujourd’hui, les succès de l’e-économie s’accompagnent tous de celui de marques devenues les véhicules d’une promotion communautaire fondée sur des valeurs partagées avec les premiers clients : Google (4e), amazon.com (36e) ou ebay (43e). Malgré leur jeune âge, ces marques rayonnent d’une force liée au rôle des consommateurs dans la diffusion de leur culture. Elles jouent toutes du marketing viral avec talent.
La marque est aussi structurante d’une existence sur un marché international ou mondial. Disney, Gillette, H&M plus récemment, Nike ou Ikea portent une très forte identité dans des secteurs très différents. Elles sont dotées d’attributs presque légendaires, s’inscrivant dans un système de valeur différenciant afin d’asseoir leur leadership. Le client arbore et promeut la marque. Qu’en est-il de celui de la banque ? Seule la carte American Express surfe sur ce même concept marketing de la fierté communautaire et de l’exhibition valorisante pour le client.
Le faible rendement du sponsoring
Par ailleurs, toutes les banques françaises sponsorisent des fédérations sportives ou des équipes, à l’exemple de BNP Paribas dans le tennis, la Société Générale dans le rugby, les Banques Populaires et la voile, le Crédit Agricole ou les Caisses d’Épargne et le cyclisme. Malgré cette fidélité et cet investissement, les banques capitalisent peu sur leur sponsoring, à l’exception de BNP Paribas qui profite d’un leadership mondial avéré en tant que parrain officiel de Roland Garros, sponsor de la Coupe Davis, de la Fed Cup, du Masters de Paris Bercy, etc.
Mais alors que le sponsoring est un accélérateur de sympathie sur lequel les marques cherchent à surfer, la banque demeure en décalage ; et la crise invite sans doute à revisiter quelques postures. En effet, que l’automobile s’investisse dans la F1 est aussi légitime que l’implication de Nike dans le sport, ou Cartier dans les arts… Qu'un banquier soutienne une équipe de sport l’est peut être au titre du territoire pour un mutualiste, mais la corrélation est moindre et l’efficacité plus ténue.
L’écart entre promesse et relation client
L’image de marque tient aussi aux campagnes publicitaires, à leurs promesses, puis à leur concrétisation dans une relation de proximité ou à distance. La banque souffre aujourd’hui d’un écart entre sa communication et l’expérience du client, tendant plutôt à l’insatisfaction. La médiatisation de la réclamation augmente la perception de cet écart. Quand des journaux nationaux titrent sur l’insatisfaction, l’augmentation des demandes de médiation ou la mauvaise relation téléphonique, les banques sont prises dans l’étau de promesses qu’elles ne sont pas toujours en mesure de tenir.
Les études sur la relation client objectivent cette dégradation de la relation qui entraîne aujourd’hui, par exemple, une désaffection du canal téléphonique. Le temps de réponse, l’exactitude de l’information ou son transfert à un tiers sont pointés. Toujours plus informé sur les produits et les services, le client est plus exigeant que jamais quant aux compétences du conseiller qui le reçoit en agence.
De même, les sollicitations commerciales sont remises en cause par les clients. Ils s’interrogent sur ces offres pas toujours en phase avec leurs attentes. En effet, ces dernières sont perçues comme étant centrées moins sur une attente de conseil au rythme de vie du client que sur celui des campagnes commerciales.
Sur ce plan, le Crédit Mutuel marque, semble-t-il, des points dans sa communication quant à la décision de proximité et à l’absence de commission commerciale. Mais globalement, l’écart est préjudiciable parce qu’il ouvre une brèche quant à la relation de confiance.
L’avenir de la marque bancaire
Un travail de fond sur la marque paraît nécessaire, suite aux conséquences de la crise sur les stratégies bancaires. Faut-il une marque pour une banque universelle et mondiale (comme le fait HSBC), ou multiplier les marques au risque de la confusion selon les métiers, les clientèles ou les canaux ? Faut-il gérer la marque a minima ou au contraire en faire une priorité en termes de différenciation, parce que cela constitue un véritable levier de développement, avec un nom, une identité visuelle et des attributs, en Europe ou dans le monde ?
À cet égard, la stratégie de marque européenne est peu fréquente. C’est le cas d’ING avec son réseau, sa banque directe et ses activités d’assurance historiques sous une même enseigne. Mais que dire de ces noms d'établissement associant les termes de Crédit, d'Épargne ou de Banque et des attributs le plus souvent géographiques ou « sectoriels » ? En ce début de XXIe siècle, la question commence peut-être par le nom, une stratégie de marque et derrière cela, la qualification d’une vision, pour ne pas dire d’une utilité. Cette mutation est d'autant plus d'actualité que le défi d’être européen est bien présent. Sur ce point, LCL a ouvert une voie, et sans l'imiter sur son positionnement, sa démarche a transformé la banque.
