Les crises successives ont remis en cause les standards de la bonne gouvernance dans le secteur bancaire. Pour autant, avant d’être impactées, des institutions respectables comme ABN Amro ou UBS avaient des conseils d’administration de taille limitée et des fonctions de chairman et de CEO séparées ; d’autres, comme RBS ou Merrill Lynch, respectaient la bonne proportion d’indépendants au sein de leur conseil. « Savoir gouverner » ne signifierait donc pas « savoir gérer ».
Les recommandations du rapport Walker
Dans la littérature spécialisée, la gouvernance se définit comme l’« ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace
Panorama des mécanismes de gouvernance dans la banque
Comparées aux firmes classiques, les banques se singularisent par l’importance des mécanismes externes (la réglementation) et internes (le CA). En interne notamment, les récentes crises ont mis en évidence l’existence de failles dans les mécanismes de contrôle exercés sur le dirigeant.
Une gouvernance interne soumise aux mécanismes externes
En plus de la discipline de marché et de la réglementation s’appliquant aux entreprises non financières (loi sur la concurrence, transparence des sociétés cotées, normes IAS/IFRS), la réglementation bancaire est susceptible de limiter fortement l’espace discrétionnaire des dirigeants. En même temps, se pose la question d’une possible substitution ou complémentarité des mécanismes internes de gouvernance par ou avec la législation
- Complémentarité. Les autorités de régulation jouent le rôle de garde-fou pour les intérêts des actionnaires et emprunteurs, ces derniers leur octroyant implicitement ce contrôle ;
- Substitution. Les intérêts des autorités de régulation et des actionnaires ne convergent pas en matière de risque, les actionnaires pouvant accepter une prise de risque excessive de la banque en contrepartie d’une rentabilité supérieure.
Le conseil d'administration comme principal mécanisme interne de contrôle du dirigeant
Selon la théorie de la gouvernance, l’efficacité du CA repose sur un nombre réduit d’administrateurs. Au niveau français, le nombre moyen est de 17, avec une relation positive entre la taille et la performance. De manière générale, l’augmentation de la taille du CA se justifie par l’extension d’activité des banques (voir Encadré 1).
La bonne gouvernance prône la séparation des fonctions de directeur général et de président du CA. C’est le cas pour 75 % des banques françaises (contre 50 % aux États-Unis). Dans le secteur bancaire, on n’observe pas de relation significative avec le niveau de performance.
Enfin, on note la faiblesse des CA bancaires comme mécanisme efficace de discipline du dirigeant. Les banques contrôlées par les actionnaires (voir Encadré 2) sont incitées à prendre plus de risques que celles qui le sont par le dirigeant, ce qui contredit l’hypothèse d’enracinement – le dirigeant investit dans des projets risqués dont la valeur dépend de son maintien. Une
La rémunération du dirigeant comme mécanisme incitatif
Le dirigeant voit sa rémunération augmenter si la performance de la banque
La gouvernance chez les mutualistes : mythe ou réalité ?
Historiquement, les finalités et principes des banques mutualistes les conduisent à participer au développement local. En ce sens, leurs performances économiques et sociales découlent à la fois de stratégies reposant sur l’intérêt collectif et d’une vision partagée avec des partenaires publics et
Une évolution incontestable du schéma de gouvernance mutualiste
Les banques coopératives sont caractérisées par un mode de gouvernance original : chaque sociétaire a le droit de participer à l’élection des instances de direction, de déposer des résolutions lors des assemblées générales, de se porter candidat au CA de sa caisse locale et même de la représenter dans les instances régionales et nationales. Pourtant, dans les faits, les enjeux stratégiques sont de moins en moins abordés lors de ces assemblées et les grandes décisions sont le plus souvent déléguées aux présidents de caisses.
Concernant la structure financière, le capital est détenu sous forme de parts sociales par des sociétaires qui sont généralement des clients, ce qui induit la disparition des conflits d’intérêts actionnaires/créanciers. La rémunération des sociétaires est plus faible que celle des actionnaires, d’où des relations sociétaires/créanciers moins conflictuelles avec une convergence d’intérêts, mais une confusion due au double positionnement sociétaire/client et sociétaire/créancier. Contrairement aux banques SA, l’absence de bloc de contrôle augmente les
À ce niveau, deux remarques s’imposent :
- l’influence des sociétaires est très diluée du fait de la mise en œuvre du principe « un homme/une voix » ;
- la mesure de la performance ne se fait pas sur la maximisation de la richesse de l’actionnaire, mais sur la satisfaction des différentes parties prenantes. Il apparaît donc difficile d’évaluer l’efficacité de la structure mutualiste.
Un effritement des spécificités
Le sociétariat est aujourd’hui très présent dans les discours des mutualistes, soit par la multiplication de groupes de travail, soit par la mise en avant de la démocratie représentative (tenues d’assemblées générales à différents niveaux) et participative (engagement formel des représentants élus en tant qu’administrateurs dans des conseils). Néanmoins, l’ouverture du capital aux marchés financiers a transformé le rôle des organes centraux et accentué la dilution du sociétariat. On peut se demander si les grands dirigeants n’ont pas été tentés de copier les pratiques et comportements des banques SA et s'ils n'ont pas involontairement dévoyé les propriétés de la gouvernance démocratique.
Suite aux augmentations de capital et à l’émergence d’hybrides de groupes à la fois mutualistes et
Des pistes pour une gouvernance responsable
La crise actuelle a remis au premier plan les valeurs mutualistes. Les principaux acteurs du secteur se sont insérés dans l’interstice en tentant de se reconstruire autour de leviers comme le traitement « apolitique » des dossiers des associations ou le fait d'inculquer au personnel nouvellement intégré à la fois une culture associative et la question éthique dans les relations de service. La période est ainsi propice pour les mutualistes, en vue d’un repositionnement « durable » visant à mieux tirer profit de leur ancrage territorial et à renforcer leur utilité sociale. Ce virage est fondamental pour les mutualistes, d’autant plus qu’ils ne partent pas ex nihilo dans le financement de l’économie locale et sociale.
Le Crédit Agricole reste le leader français de la banque des particuliers et est bien positionné dans le financement des collectivités locales. Dans le groupe Natixis, les Caisses d’Épargne se spécialisent dans le logement social et restent un interlocuteur privilégié des collectivités locales, et plus largement de l’économie sociale : prêts locatifs sociaux, projets d’économie locale et sociale. La Banque Populaire, avec le Crédit Coopératif, est fortement implantée dans le secteur sanitaire et social, avec un renouvellement stratégique dans le secteur des mutuelles complémentaires de santé. Enfin, le Crédit Mutuel a plus de la moitié de ses caisses locales en zone rurale, tissant des liens de partenariat avec les principaux acteurs du logement social (offices HLM, agence nationale pour l’amélioration de l’habitat). Il est aussi la première banque des comités d’entreprise et des associations.
Pour une banque solidaire et démocratique
Ainsi, l’observation de la gouvernance dans les banques propose certaines spécificités comme l’importance considérable de la réglementation dans la gestion et la pertinence de s’intéresser au lien rémunération du dirigeant/risque plutôt qu’au lien rémunération/performance. En outre, elle montre que le statut des mutualistes a considérablement évolué. Ces derniers subissent les mêmes contraintes de rentabilité et de normes prudentielles que les banques SA. Néanmoins, leur hybridation progressive ne les empêche pas de rester ancrés dans l’économie locale… Reste maintenant à véritablement occuper la place vacante d’une banque solidaire et démocratique.
Certaines s’y sont essayées, à l’image de la NEF (Nouvelle Économie Fraternelle), coopérative de finance solidaire qui évolue depuis 30 ans dans la collecte de l’épargne pour financer des projets devant faire la preuve de leur plus-value sociale et/ou environnementale, dans des secteurs comme l’écologie, l’environnement, l’insertion et le social. Mais la faiblesse de son sociétariat l’empêche d’être un modèle économique viable et pérenne.
L’exemple du Crédit Agricole Pyrénées-Gascogne
Aussi, il semble opportun de s’intéresser aux pratiques des acteurs majeurs du mutualisme bancaire. À cet effet, l’expérience menée depuis quelques mois au sein du Crédit Agricole Pyrénées-Gascogne propose une version moderne et vivifiante de ce que pourrait (ou devrait ?) être la banque du XXIe siècle. Première banque « 100 % réseaux sociaux intégrés », la Tookam.com a été ancée en avril 2011. Cette agence bancaire virtuelle, pensée et construite par une équipe de jeunes internautes salariés de cette banque, offre une vision décalée de la banque traditionnelle : elle associe l’intérêt du client internaute (accès facile, interlocuteur connu et disponible, animation ludique, compte rémunéré à 6 %, carte bancaire multi-usage) à un service solidaire. Le client peut ainsi décider d’une aide financière versée par sa banque à l’association de son choix, en se constituant une cagnotte de Tookets.
