L'année 2013 aura été une année de normalisation pour les banques de financement et d'investissement (BFI) européennes, après les soubresauts qui se sont succédé depuis 2008. Leur valorisation a augmenté malgré une légère baisse des revenus, essentiellement grâce à la baisse de la « prime de risque » sur le secteur bancaire (multiple de 1,1 fois la valeur comptable), mais devra être étayée par une véritable croissance des PNB afin d'atteindre des ROE cibles supérieurs à 10 % tout en résistant aux éventuels impacts défavorables réglementaires (par ex. AQR, leverage ratio).
Les BFI françaises sont celles qui affichent parmi les meilleurs rendements ajustés pour risque (avec les banques scandinaves), profitant notamment des effets positifs de leurs plans de réduction des coûts et d'un coût du risque maîtrisé (notamment par rapport aux institutions italiennes et espagnoles).
Cette situation permet aux banques françaises de retrouver des marges de manœuvre qui devraient leur permettre de relancer des stratégies de croissance sélective à l'étranger, en particulier en Europe continentale (par ex. en Allemagne, où les difficultés de banques allemandes fragilisées par la crise financière à servir les besoins d'un Mittelstand en pleine santé aiguisent les appétits) et dans les pays émergents (en Asie, par exemple, où les entreprises ont des besoins de plus en plus sophistiqués, sur lesquelles les banques internationales peuvent se prévaloir d'une expertise ancienne).
Deux axes de développement
Les revenus des BFI françaises ont été récemment affectés sur leurs métiers cœur, pour lesquels elles étaient historiquement leaders à l'international : financements structurés (effets du deleveraging suite à la crise de liquidité et au durcissement réglementaire) et activités de marché (en particulier brokerage et fixed income).
Dès lors, la compétition à l'international va désormais se jouer autour de deux axes.
D’abord, un axe « client » qui consiste à améliorer l'efficacité commerciale pour poursuivre l'accompagnement à l'étranger des multinationales françaises et densifier les relations avec les midcaps (ETI) européennes. Cela devra passer par un renforcement du dialogue stratégique sectoriel, notamment sur l'investment banking, pour reconquérir les parts de marché perdues en 2012-2013 au profit des banques américaines.
Ensuite, un axe « produit » pour capitaliser sur les forces reconnues des BFI françaises :
- les financements structurés, en maîtrisant les contraintes réglementaires et légales ;
- les dérivés actions, pour lesquelles le « French Flair » est encore reconnu et qui bénéficieront d'un rebond structurel en 2014, malgré des coûts de fabrication élevés. La distribution de ces produits pourrait être « industrialisée » par le développement de partenariats avec des acteurs locaux moins matures et/ou une logique de produits blancs ;
- les émissions obligataires en euros, qui nécessiteront néanmoins un véritable effort de différenciation, la grande majorité des BFI d'Europe continentale se revendiquant être des debt houses ;
- le cash management, qui requiert des investissements lourds pour arriver au niveau des meilleures banques étrangères mais reste un terreau d'innovation, par exemple en le couplant aux activités de marché (par ex. plates-formes électroniques pour la gestion dynamique de trésorerie en devise).
Quatre modèles économiques cohérents
À plus long-terme, afin de se différencier de leurs concurrentes nationales et internationales, qui s'engouffrent en nombre dans la brèche des « maisons de dette au service des grosses et moyennes entreprises continentales », elles devront clarifier leur positionnement, leur proposition de valeur et leur modèle opérationnel, autour de quatre modèles économiques cohérents. Certains acteurs renforceront leur effet de levier grâce à leurs produits, alors que d'autres profiteront des relations établies avec leurs clients.
Deux modèles rentrent dans la première catégorie de banques, qui a construit sa crédibilité sur l'expertise produit :
- le modèle category killer : il repose sur un effet de volume, c'est-à-dire sur la capacité des banques à développer un nombre restreint de produits standardisés au meilleur prix, avec une exécution sans faille. Pour être compétitif avec un tel positionnement, les banques devront développer un avantage de coût sur la base d'économies d'échelles. Celles-ci seront possibles grâce à l'industrialisation des opérations et des investissements massifs ;
- le modèle spécialiste de niche produit : il s'appuie sur les marges, c'est-à-dire sur la capacité des banques à concevoir des produits exclusifs dans le but de les commercialiser. La banque qui optera pour ce modèle devra être agile et flexible pour réussir à réinventer sa gamme de produits si la demande ou la réglementation évoluent (comme, par exemple, les produits exotiques qui ont exigé une importante réévaluation des prix après avoir été fortement impactés par les nouvelles normes).
- le modèle concepteur de solutions/agrégateur : il s'agit du modèle le plus naturel pour beaucoup de banques d'Europe continentale. Il s'appuie sur une clientèle large. Les banques qui adopteront ce modèle devront externaliser certaines de leurs opérations (ou même des activités entières), dans le but de proposer à leurs clients une gamme complète de produits et services à un prix attractif. Ces BFI pourront s'appuyer pour le flux sur des fournisseurs en « marque blanche », qui pourraient bien être les category killers ;
- le modèle de conseil de confiance : le dernier modèle, celui de conseil de confiance, s'appuie sur une base de clients plus petite, mais avec des relations haut de gamme plus approfondies. Ce modèle, dit de « boutique », s'appuie sur des relations personnelles volatiles, mais bénéficie d'une faible consommation de capital et d'une certaine souplesse de la base de coûts.
