Depuis plusieurs années, le produit net bancaire des banques commerciales a enregistré un effritement de la marge nette d’intérêts (MNI) au profit des commissions. En est responsable la politique de taux bas pratiquée depuis les crises de 2008 et 2009, qui a entraîné la dégradation de la rentabilité des produits dégageant de la marge d’intérêt. Cette tendance ne s’est pas inversée, puisque tous les établissements ont été mobilisés durant la crise sanitaire pour soutenir l’économie à travers l’octroi massif de PGE à des conditions très favorables. La crise sanitaire et les confinements successifs ont largement impacté l’activité. Aussi bien d’un point de vue conjoncturel que structurel, les banques françaises doivent aujourd’hui redynamiser leur développement commercial et trouver de nouvelles sources de revenus. Des objectifs à conjuguer avec la nécessaire poursuite de la transformation de leurs réseaux.
Clef 1. Des parcours clients plus performants avec des offres plus lisibles
Le point d’entrée majeur est naturellement le client. Qu’attend-il ? Avant tout, de la réactivité, de la fluidité et de l’expertise. Trois exigences qui dépendent en grande partie de la qualité du CRM et de ses capacités d’évolution, ainsi que de parcours client sans couture. Jusqu’à présent, les grands établissements français sont parvenus à relever le défi face à des néobanques plus agiles et rompues aux outils digitaux. Il reste néanmoins du chemin à parcourir.
S’ils sont performants sur le plan technique, les workflows des banques traditionnelles ne garantissent pas forcément un cheminement sans encombre. Principale cause : une offre de produits et des parcours client qui gagneraient à être plus lisibles. Pour améliorer l’expérience client, les banques doivent faire l’effort de distinguer les produits « simples ou standards », éligibles au selfcare, des produits « complexes », qui requièrent l’accompagnement d’un expert. En procédant ainsi, elles auront plus de facilités à intégrer les nouveaux outils auto-apprenants. L’objectif est double : se donner les moyens de solliciter le client au bon moment, mais aussi dimensionner correctement ses équipes.
En somme, la qualité de service et de la relation à distance ne dépend pas seulement des outils technologiques : elle réside aussi dans la capacité des banques à construire les bons parcours client et à penser leur organisation en fonction de ceux-ci.
Clef 2. L’open banking pour un moindre coût d’acquisition
Face à la baisse de la marge nette d’intérêt, les banques n’ont d’autre choix que de développer leurs sources de commission. Le sujet de l’open banking est clivant. D’aucuns regrettent l’ouverture du système. Pour nous, elle représente, depuis plusieurs années, un vrai cheval de bataille. L’open banking constitue une réelle opportunité de croissance pour les banques commerciales. Non seulement, il est source de développement de la compétitivité du secteur, mais aussi matière à innovation et transparence. Ainsi, l’open banking favorise-t-il la création de nouveaux produits et services, en intégrant efficacement les nouveaux usages et besoins des clients.
Impulsée notamment par la directive DSP2, l’ouverture des systèmes d’information et le partage de données client avec des tiers (sous réserve du consentement préalable du client) offrent aux banques la possibilité de nouer des partenariats, d’acquérir de nouveaux clients et d’obtenir de nouvelles sources de revenus.
En développant un modèle de « Bank as a Service » (BaaS), les banques sont en mesure de proposer à des tiers bancaires ou non bancaires d’intégrer dans leurs offres des produits et services financiers en marque blanche. Elles peuvent ainsi investir de nouvelles activités. C’est la voie empruntée par Goldman Sachs, qui s’est associée à Apple pour offrir un service de paiements fractionnés aux utilisateurs de l’Apple Pay. C’est également celle de BBVA, qui a été l’une des premières institutions financières sur les territoires européen et américain à ouvrir sa plateforme de services bancaires à des tiers, notamment pour des services de financement et de paiements nationaux ou internationaux.
Les parties prenantes, comme les fintechs, ont ainsi la possibilité de se connecter aux services et aux données des banques via des API et de proposer à leurs clients des services bancaires digitaux, tels que des services de gestion financière, des cartes de débit, des financements ou bien des services de paiement.
Ce modèle permet aux institutions financières d’augmenter le nombre de leurs clients à moindre coût et d’améliorer l’expérience client. Selon une récente étude d’Oliver Wyman, avec le modèle BaaS, le coût d’acquisition d’un client serait réduit de l’ordre de 80 %.
Clef 3. L’open banking pour élargir son offre
En développant un modèle de « Bank as a Platform » (BaaP), les banques peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et rehausser leur proposition de valeur en complétant leurs offres avec des produits et services innovants proposés par des tiers.
Parmi les principaux bénéfices d’une telle démarche, au-delà de la réduction des coûts de développement informatique et du délai de commercialisation, nous pouvons citer le renforcement de la position sur le marché et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la satisfaction client.
À titre d’exemple, le Crédit Agricole propose de nouveaux services à sa clientèle professionnelle en concluant des partenariats avec des sociétés spécialisées dans la gestion du risque commercial ou la gestion de trésorerie. Et ce n’est que le début : de nombreuses pistes restent à explorer pour développer ce modèle.
En effet, selon le degré d’importance de la spécialisation de l’offre et de la position concurrentielle sur le marché, les établissements bancaires peuvent utiliser le modèle de BaaP pour intégrer des partenaires financiers ou extra-financiers, pour compléter ou bien diversifier leurs offres existantes avec des services spécialisés, qu’ils soient bancaires ou non, afin de fournir à leurs clients une expérience forte de bout en bout.
Parmi ces pistes, les services de conseil personnalisé en investissement, de prêts participatifs, d’assurance, immobilier ou de conciergerie qui viennent enrichir les offres de produits sont autant de facteurs d’amélioration de la satisfaction client, de fidélisation et de levier de croissance pour les acteurs bancaires.
L’évolution du business model des banques et l’émergence d’une large gamme de nouvelles offres produits permettant d’assurer la plus grande satisfaction des clients ont été favorisées par l’influence de l’open banking. C’est pourquoi les banques doivent continuer à nouer des partenariats avec un écosystème de parties prenantes, l’objectif étant de pouvoir élaborer des solutions innovantes répondant aux attentes et usages des clients, mais aussi d’être en mesure de faire évoluer rapidement leurs offres en fonction des attentes clients.
Clef 4. L’opportunité d’une distribution mutualisée des produits et services bancaires
Pour améliorer leur rentabilité, les banques commerciales doivent aussi réduire leurs charges d’exploitation, et notamment celles qui sont liées à leur réseau. On le sait, l’immobilier coûte cher et le développement du selfcare a considérablement réduit la fréquentation des agences bancaires. Faut-il pour autant envisager des coupes d’ampleur dans les réseaux ? Non, car les banques doivent continuer d’offrir un accès à leurs services, y compris dans les régions les moins peuplées.
En revanche, elles peuvent envisager de mutualiser la distribution de leurs produits et services, à l’image de ce qui se fait déjà au Royaume-Uni. NatWest, Lloyds et Barclays se sont associées pour créer des hubs destinés à leur clientèle professionnelle.
Concrètement, on peut imaginer l’ouverture d’agences en marque blanche, où chaque enseigne serait représentée. Ces points de vente de proximité s’inscriraient en complément du parcours digital mis en place par chaque banque. Dans un tel scénario, la distinction entre les établissements ne se ferait pas tant sur les produits que sur le conseil et l’accompagnement. Avec un mot d’ordre : répondre aux attentes des consommateurs, à la fois en matière d’expertise et d’expérience client.
