Les entreprises des secteurs de la banque et de l’assurance ont adopté la démarche processus : les processus sont revus sous toutes les coutures (voir Graphique 1). Les entreprises les plus matures développent un système de pilotage dédié aux processus… Pourquoi ces projets fondés sur la démarche processus ont-ils été lancés ? À quelles ambitions et à quels enjeux métiers répondent-ils ? Quel est le bilan de leur mise en œuvre ? Enfin, quelles réponses apportent-ils aux défis du marché ?
Réduction des coûts et orientation client
Un processus est un enchaînement logique d’activités qui fournit un produit ou un service à un client. La démarche processus permet de comprendre le fonctionnement d’un processus et d’identifier les leviers d’optimisation pour produire un résultat satisfaisant pour un client.
Il ressort de l’étude que les projets processus sont d’abord menés pour réduire les coûts (voir Graphique 2) : les enjeux de « réduction des charges de fonctionnement » et de « diminution du coût du risque opérationnel » sont cités pour 57 % des projets. Ceci reflète l’actualité de la banque et de l’assurance, en quête du retour aux résultats d’avant 2008, dans un contexte de baisse des revenus (commissions, frais…). La maîtrise des coûts, voire leur réduction drastique, constitue un objectif essentiel. Alors que c’est l'ADN de la démarche processus, l’orientation client (construction d’une relation durable, fidélisation et accroissement du taux d’équipement) n’arrive qu’au deuxième rang dans l’assurance, et même au troisième dans la banque.
Des projets appréciés de tous, mais aux résultats parfois mitigés
Qu'il s'agisse des sponsors, des chefs de projet et opérationnels ou des clients internes des processus, tous perçoivent positivement les projets processus. Les sponsors en attendent une meilleure connaissance des processus, l’orientation de l’entreprise vers le client et l’amélioration de son pilotage (gouvernance et outils). Les opérationnels sont globalement satisfaits des solutions mises en place, dont ils soulignent le caractère opérationnel, l’adaptation aux enjeux métiers et leur bonne appropriation par les acteurs du processus.
Malgré une bonne satisfaction globale, 2 projets sur 5 n’atteignent pas les objectifs attendus. C'est particulièrement vrai pour les projets d’optimisation de processus qui ne remplissent leurs objectifs que dans 60 % des cas. Pour les projets ayant pour objectif de mettre en place un pilotage par les processus, dans 1 cas sur 4, le minimum attendu – mise en place de tableau de bord de processus et nomination d’un responsable de processus – n'est pas au rendez-vous.
Trois facteurs expliquent ces résultats insuffisants.
Les solutions déployées se limitent à une adaptation de l’existant. L’enquête met en évidence que la majorité des solutions déployées sont de simples optimisations de l’existant : alignement des processus sur les bonnes pratiques internes, amélioration de la documentation et des outils bureautiques, suppression des taches à faible valeur ajoutée mais à coût limité. Or une réduction significative des coûts par optimisation des processus s’obtient en imaginant des schémas différents, en faisant des choix structurels, vecteurs de nouvelles façons de faire. Ainsi, dans l’exemple présenté dans l’Encadré 3, la revue des niveaux de service offerts au regard du coût du processus et du caractère différenciant, permet de dépasser les solutions conventionnelles et de répondre de façon pertinente aux enjeux de réduction des coûts.
Le fonctionnement transversal peine à s’ancrer dans les organisations. La mise en œuvre sur le terrain des solutions imaginées reste la phase la plus critique. La difficulté la plus citée est l’incapacité des organisations à maintenir un fonctionnement transversal de façon durable (voir Encadré 4). Un vrai paradoxe, car la transversalité est promue en mode projet : tous les acteurs du processus sont impliqués et contribuent activement aux projets processus dans 3 projets sur 4. Ainsi, le périmètre s’étend du commercial au back-office, dans 70 % des projets. Mais le fonctionnement transversal, par les changements de repères engendrés, cristallise rapidement les tensions et les habitudes de fonctionnement vertical des structures reprennent leurs droits.
Les résultats des projets sont insuffisamment pérennes. Les projets de cartographie de processus restent des projets ponctuels. Une fois les modélisations achevées, et ce bien souvent, pour répondre aux exigences réglementaires, peu d’entreprises réussissent à tenir à jour, au fil des évolutions, leur référentiel documentaire. De plus, ces cartographies se révèlent le plus souvent incomplètes se limitant aux processus, sans y intégrer les systèmes d’information et les risques. Le pilotage des processus s’avère une pratique encore mal maîtrisée : une organisation sur deux seulement dispose d’un comité dédié au pilotage des processus. Or seule une telle structure est à même de piloter, dans la durée, un suivi de la performance des processus.
Bonnes pratiques
Les grands groupes de la banque et de l’assurance disposent de programmes mondiaux de réduction de leurs frais généraux et d’amélioration de leurs processus. Les projets processus ont donc de beaux jours devant eux. Ainsi, l’enquête menée par Siltéa met en évidence que 92 % des entreprises interrogées prévoient d’engager de tels projets en 2014. Comment faire en sorte que, désormais, les résultats obtenus soient à la hauteur des attentes ? Les réponses sont à chercher dans trois directions :
- tout d’abord, faire de l’amélioration continue un mode de gestion courant des entreprises de la banque et de l’assurance, à l’image des pratiques déjà anciennes de l’industrie ;
- ensuite, donner aux opérationnels plus de responsabilités dans l’équipe projet pour coconstruire avec eux les solutions et ainsi faciliter l’appropriation du changement ;
- enfin, s’appuyer fortement sur les technologies digitales pour repenser fondamentalement certains modes de fonctionnement, notamment ceux qui touchent les relations avec les clients.
