Ces années dernières, on a assisté à un développement rapide des canaux de
Les avis quant au futur sont contrastés. Certains voient dans les changements actuels une effervescence technologique passagère, attendu qu’ils sont convaincus que leur manière de faire est la bonne, puisqu’ils assurent au client ce à quoi il tient le plus, à savoir « du sur-mesure obtenu de façon confidentielle ». Pour d’autres, par contre, l’évolution actuelle va perdurer, s’amplifier et conduire à un profond changement des pratiques commerciales auquel il faudra bien se
L'importance de la «manière de vendre » dans la prestation du conseiller
À l’observation, du fait du développement des TIC principalement, la «manière de vendre», longtemps considérée comme un tour de main plus ou moins inné, ressort aujourd’hui comme beaucoup plus importante qu’il n’y pouvait paraître hier, au point de devoir la considérer comme faisant partie intégrante de l’offre adressée au client. En approfondissant l’analyse, on comprend mieux l’importance de la place qu’il convient de lui donner afin de guider l’action.
La globalisation de l'offre par la "manière de vendre"
Jusqu’à ces dernières années, l’économie a été celle du «produit-roi». Il était la préoccupation quasi exclusive de ceux qui avaient en charge l’activité commerciale de leur entreprise. Depuis, une évolution s’est fait jour. La nécessité accrue de se différencier, du fait des attentes de plus en plus précises des clients et de l’agressivité des concurrents, a conduit à la prise en compte d’autres facteurs susceptibles de participer à la création d’avantages compétitifs. C’est la raison pour laquelle l’offre de base s’est étendue, aussi bien d’ailleurs pour le commerce des biens que pour celui des services.
De l'offre stricto sensu à l'offre «globalisée»
Comme le montre le graphe n° 1 ci-après, ce que le client achète à son fournisseur ne se limite pas au produit de base que nous qualifions d’offre stricto sensu . Si nous prenons le cas de l’achat d’un bien, celui d’un piano par un particulier par exemple, ce qui est acheté ne se limite pas au produit de base (l'instrument), mais à ce produit avec en plus: un crédit gratuit sur un paiement trimestriel en quatre fois, une livraison à domicile au troisième étage de l’immeuble d’habitation de l’acheteur, tel jour, à telle heure, et avec un accordage complet dans la semaine qui suit la livraison, etc.
De ce fait, on observera que la transaction ne porte pas seulement sur l’offre stricto sensu, mais sur l’offre que nous appelons offre «élargie», c’est-à-dire celle qui agrège un ensemble de «services adjuvants» au produit de base, pour constituer un tout plus compatible avec les attentes d’usage du client. Dans le cas d’un achat d’ordinateur, par exemple, il faudrait considérer, en plus des services précédemment évoqués, un contrat de maintenance de l’appareil, une formation pour le personnel utilisateur, etc.
Cet élargissement de l’offre stricto sensu est le fait, à la fois, du client et du fournisseur. Le premier, recherchant une personnalisation (Berry et Linoff, 1997) accrue du mode de satisfaction de ses besoins, va être très attentif à la variété des facteurs qu’il va pouvoir combiner afin de parvenir à la solution qui lui soit la plus personnelle. Dans cette perspective, les services adjuvants au produit présentent un attrait tout particulier. Mais le passage de l’offre stricto sensu à l’offre élargie tient également au fournisseur qui, pour agir au plus près du profil de ses clients (Micheaux, 1997 ; Hagel III et Singer, 2000), doit parfaire la différenciation d’une offre fondée prioritairement, jusqu’à présent, sur les caractéristiques du produit. Les services évoqués le lui permettent, de façon d’autant plus pertinente d’ailleurs qu’ils sont de plus en plus recherchés par les clients. Dans le cas présent, l’achat d’un piano sans livraison au lieu d’usage n’a aucun sens.
Mais la pression concurrentielle grandissante sur les marchés actuels a pour conséquence de gommer rapidement les avantages comparatifs dont les entreprises ont pu se doter à partir d’une offre élargie bien conçue. Beaucoup de vendeurs de piano fournissent aujourd’hui la livraison à domicile et proposent un paiement différé. Certes, le niveau de service proposé peut ne pas être identique d’une entreprise à une autre, et maintenir ainsi une capacité à se différencier à celle qui proposera davantage que les autres. Mais toute fuite en avant, en la matière, expose rapidement à l’échec. Il faut pourtant progresser. De ce fait, le fournisseur peut, outre l’offre de base (un piano à queue, etc.) élargie de services (règlement en 4 fois, etc.), proposer en plus un mode d’acquisition pour attirer l’attention du client : un pré-choix par Internet à partir d’un mobile, suivi d’un achat en magasin, par exemple.
Cette manière de vendre, ou d’acquérir, si l’on se place du point de vue du client, permet donc de prolonger l’œuvre de personnalisation entamée avec l’offre élargie. L’offre susceptible de conférer un véritable avantage concurrentiel aujourd’hui est donc l’offre « globalisée ». Cette démarche, utile à la compréhension des facteurs déterminants lors de l’acquisition d’un bien, l’est également pour celle d’un conseil en général et d’un conseil financier et patrimonial en particulier.
Le cas du produit « conseil financier et patrimonial »
L’exemple du conseil financier est tout à fait intéressant. Comme dans les exemples précédents, il est possible de fractionner l’offre faite aux clients afin d’en bien saisir chacune des dimensions.
Au regard des directives européennes, l’offre stricto sensu du conseil consiste en une « réalisation » –celle d’un diagnostic – et en une « proposition » (voir Tableau 2) –celle d’une réorganisation et d’un arbitrage de la situation patrimoniale présente en fonction des objectifs et des contraintes du client, et de l’environnement et du contexte dans lequel s’inscrivent les préoccupations de celui-ci. En fonction de l’âge, de la situation familiale, des revenus de son interlocuteur, etc., le conseiller va diagnostiquer un besoin: celui de préparer sa retraite, par exemple, valider ce dernier avec lui en s’assurant bien de son accord, et faire une proposition de réorganisation de la gestion patrimoniale présente, dans ce sens, si tels sont les soucis de celui-ci.
Tel est donc le «produit de base», premier élément constitutif de l’offre globale faite au client. Cette offre stricto sensu pourrait se suffire à elle-même, et donner lieu à rémunération. Ce cas est fréquent. Le client paie la «prestation» de son conseiller. Ce qu’il a acquis et payé est une «information» le concernant dans sa préoccupation de préparation de sa retraite, conçue en coproduction avec un professionnel réputé compétent pour le faire. Du fait du conseiller souvent, à la demande du client parfois, la relation ne s’arrête pas là. Cette offre stricto sensu peut-être élargie d’une seconde proposition : celle de «passer à l’acte», sous la forme de souscriptions adaptées et/ou d’un suivi. Le client n’est pas tenu d’y répondre positivement. Il peut décider de faire affaire, sur ce second plan, avec un autre professionnel, pour des raisons diverses qui lui incombent. Telle est toutefois la forme que peut prendre, dans certains cas, une offre «élargie» dans le cadre de la prestation de conseil financier et patrimonial. Elle témoigne clairement d’un surcroît de possibilités de différenciation que le conseiller peut mettre en œuvre en personnalisant son offre au plus près des attentes de son interlocuteur, sous contrainte concurrentielle, contextuelle et situationnelle.
Cette offre élargie peut également être globalisée par la possibilité offerte au client de procéder à son interaction avec son conseiller de façon aussi variée que possible du fait du choix actuel en matière de canaux de distribution. Les protagonistes de la prestation peuvent, en effet, décider de procéder, complètement ou de façon combinée, en face à face, au téléphone, par l’envoi de télécopies ou de mails, etc., au plus près des souhaits du client dans sa recherche de personnalisation de la satisfaction de ses besoins, et des intérêts du prestataire dans l’exercice de son métier. C’est sur ce plan, plus encore que sur les autres, que les inquiétudes des professionnels se manifestent à l’heure actuelle. De nouveaux savoirs et savoir-faire vont devoir être acquis afin de manier tous les outils modernes avec une dextérité perçue suffisante afin d’être créatrice de valeur. Tout le monde le pourra-t-il? Leurs utilisations efficaces vont requérir des investissements significatifs en matériels divers, en formations adaptées et en coaching régulier. Les moins fortunés pourront-ils les envisager? Si les questions sont nombreuses, elles doivent trouver des réponses afin de rassurer et de guider tous ceux qui auront choisi de repositionner leurs activités afin de progresser.
Ce qui découle de ce regard sur l'offre bancaire
Différents enseignements nous paraissent devoir être retenus, tant au regard de la connaissance qu’à celui de l’action. Des exemples précédents, il ressort tout d’abord qu’une réflexion sur le produit seul est aujourd’hui condamnée à des redites stériles par rapport aux enseignements de l’analyse économique sur le sujet. Si ce penchant fâcheux se comprend malgré tout en France, pays qui fait toujours de l’ingénieur le principal acteur de la production de richesse, il faut aujourd’hui se résoudre à regarder la réalité telle qu’elle est, à savoir que les seules caractéristiques intrinsèques d’un produit, fût-il industriel, ne permettent plus de comprendre, de façon complète et utile à l’action, les attitudes et les comportements des clients à son endroit. L’offre stricto sensu est certes une condition nécessaire à la présence sur tout marché. Elle n’est plus suffisante. Pour être compétitif, aujourd’hui, il faut raisonner en termes d’offre élargie, c’est-à-dire d’offre qui donne aux services la place qui leur revient dans l’explication des faits observés, et, ce faisant, dans l’économie moderne qui les boude encore (Gadrey, 1999) de façon aussi étonnante qu’inopérante. Qu’il s’agisse de la vente de pianos ou de conseils en matière financière, la concurrence actuelle, au regard de la satisfaction des besoins de personnalisation grandissants des consommateurs, implique une capacité accrue des conseillers à différencier leurs offres, ce que les services adjuvants leur permettent d’envisager, souvent à faible coût.
Dans cette perspective, il est fondamental de connaître le poids relatif perçu du produit de base et des services adjuvants à l’intérieur de l’offre élargie. Il est des cas où le premier des deux prédomine. Il en est d’autres où, souvent, on constate l’inverse. Quelle que soit la situation, il demeure que l’analyse des comportements des clients ne peut éluder la question. Elle le peut d’autant moins d’ailleurs que, comme nous avons pu le constater précédemment, ce que le client acquiert et qui contribue à sa satisfaction ne relève pas de la seule offre élargie, mais de l’offre globalisée. Il convient ainsi de s’interroger sur le poids relatif perçu: du produit de base, des services liés et de la manière de vendre, c’est-à-dire du «mode de livraison de service» dans la contribution de l’offre globalisée à la satisfaction du client, ce qui va conséquemment nécessiter de progresser tant sur le plan de la mesure que sur celui de l’opérationnalisation de cette contribution relative de chacune des trois dimensions de l’offre mises en évidence. La difficulté n’est pas mince, il faudra pourtant la surmonter.
La seconde réflexion à laquelle conduisent les exemples précédents tient au fait que la rencontre entre l’offre et la demande, c’est-à-dire le client et son conseiller se réalise au plan de la « manière de vendre », et non pas à celui du produit ou des services, et ceci quel que soit le support de cette rencontre (voir Graphe 2). En effet, qu’il s’agisse d’une vente en agence, par téléphone ou par Internet, la nature du support de la rencontre, sa qualité, sa réputation, etc., sont toujours les premiers facteurs auxquels le client est confronté et qui expliquent la suite qu’il donne à son interaction avec son interlocuteur commercial, que celle-ci soit physique, à distance et/ou virtuelle.
Quand un client entre dans le bureau d’un conseiller, par exemple, il est prioritairement confronté à la façon dont celui-ci a conçu l’aménagement de son espace d’accueil et de son bureau, à l’atmosphère qui y règne, à la façon dont il l’invite à s’asseoir, l’interroge, l’écoute, prend des notes, etc. Autant de signaux qu’il émet, consciemment ou inconsciemment, mais qui sont souvent si riches d’information qu’ils peuvent dans certains cas conduire son client à écourter l’entrevue. Autrement dit, les caractéristiques de la « manière de vendre » passent toujours avant celles du produit dans le processus perceptuel du consommateur. De telle sorte que, si la manière de vendre ne lui convient pas, dès l’abord, sur quelque point que ce soit, la probabilité devient vite forte de le voir se désintéresser de son interlocuteur, la communication étant alors rompue, voire même de prendre congé pour s’adresser ailleurs.
De nombreux professionnels du conseil vont de ce fait devoir repenser la pratique de leur métier. Il va leur falloir considérer la manière de vendre comme plus « digne » de leur statut et moins « contraire » à la déontologie en vigueur qu’ils ne le pensent à ce jour. Les clients procèdent à leurs achats où bon leur semble. Que leur fournisseur soit diplômé ou pas est souvent de peu d’importance : dans un nombre croissant de cas, la compétence l’emporte sur le titre, mais cela ne veut pas dire, qu’il faille bannir toute règle de conduite. Loin s’en faut… Il importe simplement que celle-ci, au lieu de chercher à contrarier tout esprit de progrès, s’attache au contraire à le « stimuler sous contrainte », permettant ainsi à ceux qui ont su oser de tirer parti de leur prise de risque.
Notre propos, sur ce second plan, vise donc à consacrer la manière de vendre en tant qu’élément explicatif des décisions des consommateurs et, ce faisant, indispensable à la mise en œuvre de politiques commerciales efficaces, du fait du respect des exigences, à la fois de la part du client (dans sa recherche de personnalisation améliorée de la satisfaction de ses besoins) et du législateur (dans son souci de réglementation, afin qu’il n’y ait pas tromperie imputable à la pratique de l’offre globalisée). La manière de vendre présente donc une dimension juridique très forte, en matière de conseil tout particulièrement, qu’il faut faire sienne tout autant pour progresser que pour se protéger. Les règles de conformité doivent être scrupuleusement respectées.
Le graphe 2 met également en lumière l’importance du « contact » entre le conseiller et son client dans cette logique d’offre globalisée. Toute rencontre entre un commercial et un client est en général motivée par l’atteinte d’un résultat : l’obtention d’une information, l’achat ou la réitération d'un achat. Plusieurs étapes sont nécessaires à la réalisation de cet objectif. Toutes méritent attention, particulièrement la première d’entre elles, le contact, qui conditionne pour une grande part le succès. Elle est déterminante en tant que telle, tout d’abord, dans la mesure où sans contact, aucune affaire ne peut être envisagée. Elle l’est ensuite en tant que première d’une suite d’étapes. Cette observation invite à raisonner en termes de « processus de vente », c’est-à-dire de processus de production d’une solution dans le cadre de l’interaction entre le vendeur et le client, et à considérer la qualité du contact comme la première condition de la réussite de celui-ci. La qualité de ce contact influe de façon significative, en effet, sur l’issue du processus, principalement dans l’activité de service. Réaliser un contact consiste donc à procéder à un acte productif.
À ce titre, le contact doit conduire à des interrogations précises quant à sa nature (premier contact), son initiateur (le conseiller, un centre d’appel, etc.), les outils à privilégier pour sa création (téléphone, etc.), ce qu’il apporte concrètement au client et à son conseiller, le management à mettre en œuvre pour sa maîtrise compétente lors de campagnes précises (sous-traitance, etc.), etc., (Peppers et Rogers, 1998). Aborder la commercialisation en termes d’offre globalisée permet donc de mettre en lumière toutes les dimensions d’un processus dont la maîtrise assure l’achat, l’achat à nouveau, la fidélisation, la recommandation, etc.
En définitive, du fait des exigences accrues des consommateurs et de la pression concurrentielle grandissante sur les marchés ouverts, il est de plus en plus indispensable de se différencier. Pour ce faire, la banque doit puiser dans les services adjuvants de ses produits. Mais dans la mesure où il n’y suffit pas, en général, elle doit poursuivre la recherche d’avantages comparatifs au plan de la « manière de vendre », c’est-à-dire du « talent » des conseillers porté au jugement des clients. Son offre réelle est donc l’ « offre globalisée ». Cette perspective inquiète légitimement les acteurs concernés dans la banque. Tous, en effet, ne pourront pas suivre le rythme imposé par les clients et accompagné par les concurrents les meilleurs, c’est-à-dire les plus convaincus de ce que « l’art de conseiller » est devenu aujourd’hui une des conditions clés du développement. Un écart existe entre ceux qui sont convaincus de cela et qui agissent en conséquence, et ceux qui à l’inverse préfèrent pratiquer la politique de l’autruche en attendant des jours meilleurs. Cet écart, véritable « fracture compétitive », devrait dans certains cas s’agrandir du fait des nouvelles technologies proposées aux vendeurs qui, aux dires des spécialistes, vont révolutionner la commercialisation des produits et des services bancaires. Dans ce contexte, on comprend les enjeux actuels en matière de distribution.
Le canal de distribution : véritable « cheville ouvrière » du développement
Associer manière de faire et technologies de l’information et de la communication conduit à raisonner en termes de canal de distribution, c’est-à-dire de « conduit » physique ou virtuel qui lie le vendeur et son client : dans un environnement donné (économique, financier, social), un contexte donné (contexte de crise, d’incertitude), une situation particulière (rencontre initialisée par le client…), avec une finalité précise (acquisition de tel ou tel produit), sous la forme d’une interaction dont le fruit est l’offre globalisée définie précédemment. Ce processus pouvant se répéter dans le temps, on voit bien le rôle que le canal de distribution (Chabaneix, 1999) est alors susceptible de jouer en tant que support d’une relation de fidélisation entre le vendeur et son client.
Il ne faut toutefois pas confondre « canal » et « mode » de distribution. Le téléphone, Internet, etc., peuvent constituer des canaux de distribution à part entière. Des entreprises sont spécialisées dans la vente par téléphone, par exemple. Par le canal qu’elles constituent, les consommateurs peuvent s’approvisionner, à leur initiative ou à celle du vendeur. Mais à l’intérieur d’une agence bancaire, un conseiller financier peut aussi utiliser le téléphone pour appeler un client et lui vendre un produit qu’il ne lui aurait pas proposé lors d’un précédent face-à-face. Dans ce cas, le téléphone intervient en tant que mode de vente. Si le canal est souvent organisé autour de la pratique d’un mode de distribution, il est aussi des canaux « multimodes » de vente, l’agence par exemple, de la même manière que l’on peut considérer certaines banques comme des entités « multicanales ».
En raisonnant canal par canal, on peut ainsi mieux comprendre le fonctionnement du processus de vente dans des univers précis et ce faisant se doter des moyens d’agir dans le sens de toute amélioration utile. Cette logique devrait aider, à la fois :
- à parfaire l’utilité des nouveaux canaux, tel Internet, par exemple, dont on discerne encore mal aujourd’hui la vraie portée ;
- à guider le repositionnement des anciens canaux, au regard des nouvelles exigences des consommateurs.
L'approche du canal de distribution par le concept de valeur
De façon générale, la recherche d’un avantage compétitif présuppose la capacité des entreprises à créer et à offrir une valeur supplémentaire à leurs clients. Il s’agit pour elles d’apporter soit une valeur acceptable à un prix inférieur à celui des concurrents, soit à offrir des avantages que ces derniers ne peuvent proposer, afin de justifier la supériorité du prix fixé. Ce qui vaut pour le produit et le service vaut également pour le canal de distribution. En matière bancaire, par exemple, il est fréquent d’entendre dire que si certains fondent leur activité sur la logique de la valeur acceptable à faible prix, d’autres à l’inverse ont choisi de se positionner sur un rapport qualité-prix plus élevé et, à ce titre, ne devraient pas être comparés aux premiers. Il ne s’agit pas ici d’entrer dans une quelconque polémique à l’égard des choix des uns et des autres et des raisons qui les sous-tendent, mais simplement de tenter d’apporter, par le biais du concept de valeur, un éclairage aussi précis qu’utile au choix du consommateur en matière de canaux d’accès à sa banque.
L'attribution de valeur au canal de distribution par le client
Par déclinaison de ce que les spécialistes ont pu établir sur les produits, il ressort que l’on peut tout d’abord aborder la valeur en tant que déterminant du choix d’un canal. Dans cette optique, le canal est jugé sur la base de ses attributs en fonction de son aptitude à satisfaire les finalités de l’individu, gagner du temps, par exemple, et est retenu ou pas sur cette base. Cette approche est intéressante, tout particulièrement dans un contexte fortement marqué par l’apparition de nouveaux canaux, vis-à-vis desquels le client dispose d’informations principalement véhiculées par les médias, le « bouche à oreille » et les réseaux sociaux, sans preuves réelles de leur véracité, et à l’égard desquelles il est invité à faire montre d’adhésion. Le fait qu’il soit dit qu’avec Internet les achats sont plus rapides parce qu’il est possible de procéder à toutes les transactions à partir de chez soi peut en effet conduire le consommateur, sur cette base, à acheter par ce média, mais sans certitude aucune en termes de résultats.
Avec le temps, par contre, une expérience se développe pour donner naissance à l’attribution d’une valeur non plus a priori mais a posteriori (Mac Neil, 1978 ; Webster, 1992 ; Evrard et Aurier, 1996), c’est-à-dire à l’issue de la pratique des différents canaux et donc en connaissance de cause. Si les achats effectués par Internet devaient dans l’avenir s’avérer réellement plus rapides, alors Internet se verra attribuer une valeur fondée sur l’usage et non plus par inférence à partir d’informations publicitaires, par exemple, souvent plus tapageuses que convaincantes. Cette logique de la valeur devrait permettre de comprendre, dans quelques années, pourquoi certains canaux sont toujours prisés par les consommateurs, alors que d’autres ont disparu.
Si, dans le premier cas, la valeur vise à expliquer le choix dans le cadre d’une transaction, à un moment donné, entre la banque et son client, fondant la valeur sur une dimension purement instrumentale (gagner du temps, par exemple), dans le second, la valeur du canal découle de l’interaction, sur une période plus ou moins longue, entre : le client, le conseiller, l’offre globalisée, l’environnement et le contexte, introduisant, par-delà l’aspect instrumental, des facteurs affectifs, symboliques, voire sociaux (Cohen et Areni, 1991). L’expérience satisfaisante, vécue depuis des années à l’égard du canal « agence bancaire », explique la valeur que beaucoup de consommateurs lui attribuent encore à ce jour, et fait dire à certains professionnels que le réseau d’agences est et restera le pilier de la relation de la banque avec ses clients, parce que la relation d’affaires est incluse dans une relation humaine plus englobante, cela étant généralisable à toutes les relations de conseil (de Marignan, 2000). Le client n’attribue donc plus seulement de valeur à son conseiller parce qu’il le juge « compétent », mais parce qu’il « se sent bien » avec lui, à la suite de différentes transactions. De cognitive, la réponse du client au vendeur devient affective, ce qui est tout à fait intéressant tant au regard de la connaissance qu'à celui de l’action.
De ce fait, appréhender le comportement du client à l’égard des canaux de distribution conduit à une alternative :
- raisonner de manière transactionnelle, dans la logique du paradigme de l’échange et chercher à comprendre le choix du client au regard de sa décision en termes de ratios : bénéfices/coûts (Day, 1990 ; Ostrom et Iacobucci, 1995 ; Ravald et Grönroos, 1996), ceux-ci pouvant être considérés au sens strict (utilité-prix) ou de façon plus large (utilité, plaisir, appartenance/coûts financiers, psychologiques, temps) (Sheth, Newman et Gross, 1991 ; Lai, 1995). Ainsi, les préférences à l’égard d’Internet pour l’achat de produits financiers, par exemple, peuvent être expliquées aussi bien par la recherche d’un gain de temps assorti ou non d’un gain financier, que par le désir d’appartenir au groupe des clients les plus modernes, par exemple, quels que soient les coûts induits ;
- raisonner de façon relationnelle (Negro, 2011b), c’est-à-dire en intégrant la pratique des canaux, dans des situations diverses, de laquelle une expérience naît, avec le temps, fondant l’attribution d’une valeur supérieure à tel canal par rapport à tel autre. Cette logique est différente de la précédente, purement calculatrice et utilitariste. Elle conduit à considérer tous les facteurs intervenant dans la prise de position du client à l’égard des canaux de distribution. La valeur attribuée traduit de ce fait la préférence relative de celui-ci à leur endroit, les canaux étant hiérarchisés au regard de la satisfaction à la création de laquelle ils ont contribué. Cette valeur peut être appréhendée de façon plus approfondie encore, si nécessaire, en termes de valeur : extrinsèque ou intrinsèque, orientée vers soi ou vers les autres, issue d’une attitude active ou réactive (Holbrook et Corfman, 1985).
Sur le plan général, comme nous avons pu le constater précédemment, l’approche relationnelle conduit à expliquer les comportements des consommateurs de façon moins réductrice que l’approche transactionnelle, ce qui lui confère plus de modernité et, de ce fait, peut-être un attrait plus grand sur le plan théorique, du moins. Elle n’en est pas pour autant meilleure. En matière d’efficacité, seul compte le point de vue des clients. Bien vendre nécessite donc de prendre appui sur la logique propre à chaque client, quelle qu’elle soit, avec comme seule ambition de le servir le mieux possible, privilégiant le développement en part de client (Peppers et Rogers, 1998 ; Peppers, Rogers et Dorf, 1999) à celui en part de marché.
Le second enseignement s’adresse aux professionnels du conseil qui ont fait de leur capacité à conseiller l’« épine dorsale » de leur activité, en articulant leur développement sur la notion de relation. Il est fréquent d’entendre de la part de ces professionnels des expressions du type : « Nous, notre force réside dans le fait que nous connaissons bien nos clients » ; « nous, nous savons écouter nos clients » ; « nous ne sommes pas là pour vendre des produits, mais pour satisfaire nos clients », etc., laissant à penser qu’il s’agit là d’un avantage comparatif durable. À écouter les concurrents, banquiers et assureurs, il semble que celui-ci se soit estompé, dans la mesure où, ces derniers pratiquent aussi le conseil, en plus des autres formes de vente, avec semble-t-il quelque succès.
De ce fait, la différenciation ne peut plus être fondée sur le métier. Elle doit l’être sur les compétences au regard des préférences des clients. Les clients qui procèdent dans une logique relationnelle, sont vraisemblablement attachés à la « vente conseil » et, de ce fait, s’adressent prioritairement aux professionnels qui la pratiquent, soit exclusivement (professions de conseil) soit en plus d’autres formes de vente (banquiers et assureurs), leur choix final dépendant de l’expérience acquise. À l’inverse, ceux qui ne s’intéressent pas à cette forme de vente, n’y voient qu’une sur-qualité occasionnant un surcoût inutile. Ils préfèrent les formes de vente plus rapides, et s’adressent de ce fait aux professionnels qui les leur proposent. Dire que la manière de vendre peut servir de fondement à une recherche de différenciation ne signifie donc nullement que tel mode de prestation soit supérieur à tel autre, a priori, fût-ce au regard de la notabilité de ses promoteurs, mais que, pour le client, il est indispensable de pouvoir procéder à son choix entre plusieurs canaux, selon ses propres critères, sans s’en voir imposer aucun (Perrin, 1999).
De ces observations, les professionnels du conseil doivent retenir le fait que, selon l’orientation client (Negro, 2011a) qui prévaut aujourd’hui, la « bonne » méthode n’est pas forcément la leur, ni celle de leurs concurrents, quelles qu’elles soient, mais celle qui respecte les attentes des clients (Gauzente, 2000). Ils tireront donc avantage à prendre en compte les préoccupations de ceux-ci à l’égard de la personnalisation de la satisfaction de leurs besoins, ce qui passe par la mise en place d’une segmentation appropriée (Helfer et Orsoni, 1995 ; Lefébure et Venturi, 2000), c’est-à-dire prenant en compte la contribution perçue des canaux de distribution à la réalisation de cette personnalisation. Ce raisonnement en termes de valeur va dans le sens des préconisations faites aujourd’hui par les spécialistes en matière de « gestion de la relation-client » (Lefébure et Venturi, 2000 ; Chaigneau, 2000). Il est tout à fait d’actualité.
La production de valeur par le canal de distribution
Parler de valeur, c’est aussi s’interroger sur le processus qui, à l’intérieur de chaque canal, permet d’atteindre l’objectif visé : l’achat, l’achat à nouveau, etc., de l’offre élargie. A priori, on pourrait penser que si la proposition du vendeur est faite en conformité avec les attentes de son client, elle retient forcément l’attention de ce dernier. Et si, en plus, le prix est perçu comme acceptable, le client procède alors à son achat. Dans la réalité, il en va autrement. Le consommateur n’a que rarement une connaissance précise de ses préférences et des produits, qui, sur le marché, sont susceptibles de le satisfaire.
Certes, ce propos est à nuancer en fonction de la nature des produits. La prise de décision est naturellement plus aisée pour l’acquisition d’un produit simple, une carte bancaire, par exemple, que pour celle d’un produit plus complexe, un crédit à la construction ou une assurance vie dans la perspective d’une préparation à la retraite. Dans le même esprit, il faut également considérer le fait que les clients ne sont pas dans des situations identiques lors de leur prise de décision. Leurs connaissances, leurs niveaux d’éducation et de pratiques commerciales, etc., sont différents. Certains sont donc, peut-être, pour toutes ces raisons, plus aptes à se décider que d’autres.
Dans le cadre le plus général, toutefois, chaque consommateur peut, dans une situation d’achat donnée, être dans l’embarras. Il peut être, aussi bien, incapable de se décider : parce que seul face au choix (connaissance imparfaite des produits), ou ne comprenant pas ce que son conseiller lui explique (asymétrie d’information entre le vendeur et lui-même), ou encore parce que suspicieux à l’égard de celui-ci (confiance insuffisante). Pour quelque raison que ce soit, tout consommateur peut donc ressentir le besoin d’être « accompagné » dans son choix, c’est-à-dire être en interaction avec un
Convaincre son client, revient donc pour le conseiller à agir de telle sorte, qu’à l’issue de son processus de production, sa « manière de faire » se voit attribuer une valeur, par le client, laquelle interviendra indubitablement lors des rencontres ultérieures, participant ainsi de façon forte à la construction d’une relation d’affaires satisfaisante. Cette valeur peut également, bien sûr, être attribuée dès l’abord : du fait de la réputation du conseiller ou du fait que dès le début de la rencontre le vendeur a pris le soin de « pré-vendre » sa manière de procéder à son interlocuteur et que ce dernier a acquiescé. Les deux logiques d’attribution de la valeur, a priori et a posteriori, existent du fait de la variété des consommateurs. Elles peuvent même co-exister. Mais, quelle que soit la situation, on voit bien l’importance de la « méthode » dans toute vente, en général et, dans le conseil, en particulier.
S’agissant d’un « processus », la production de la solution est naturellement conduite par étapes. Créer de la valeur par la manière de vendre revient donc à créer de la valeur lors de chacune des étapes suivies par le vendeur dans sa rencontre avec son client. Les canaux étant différents les uns des autres, d’aucuns pourraient penser que les processus le sont aussi est que, de ce fait, il soit difficile d’établir un cadre général de compréhension de la création de valeur par la manière de vendre, laissant ainsi se perpétuer l’idée selon laquelle la capacité à vendre tiendrait davantage de l’inné que de l’appris. En fait, cela n’est pas exact. Car si à l’évidence vendre en face à face dans un bureau n’est pas vendre au téléphone, ni par Internet, les difficultés des professionnels à pratiquer les différents canaux en témoignent sans contestation possible, il y a un facteur commun fondamental à ces canaux, à savoir que, quels que soient le cas de figure considéré et les nuances qu’il faille prendre en compte d’un cas à l’autre, quatre étapes sont constamment présentes dans le processus de production : le contact, la découverte, la proposition et la conclusion.
Ces étapes constituent les quatre maillons clés de la « chaîne commerciale de valeur » (Porter, 1992), véritable « fil d’Ariane » de l’interaction productive entre le vendeur et son client. La valeur de la chaîne peut ainsi être considérée comme une fonction de la valeur de ces quatre maillons, fonction variable selon les situations, les individus, les produits, etc. Si donc, dans un souci d’aide à l’amélioration de l’efficience des canaux de distribution, nouveaux et anciens, il faut absolument chercher à comprendre les mécanismes de fonctionnement au cas par cas (entretien en face à face, au téléphone, etc.), le fait d’aborder ceux-ci avec comme base commune cette chaîne de valeur en quatre étapes autorise des comparaisons desquelles il est loisible, ensuite, de tirer des enseignements au regard des capacités relatives des différents canaux à apporter de la valeur au client. Cela va bien dans le sens actuel de la prise en compte des préférences relatives des consommateurs à l’égard de tout objet, en général, et à celui des canaux de distribution, pour ce qui concerne notre propos (Holbrook et Corfman, 1985 ; Holbrook, 1994).
La valorisation à chacune des étapes du processus de vente
Le problème, à ce stade, est celui de savoir comment agir pour que, dans les faits le client perçoive la valeur créée, étape par étape, à son intention. La rigueur de l’argumentation nécessiterait de considérer toutes les étapes de la chaîne commerciale, dans la mesure où : d’une part, chacune d’elles a sa spécificité dans la création de valeur, et, d’autre part, toutes ensemble interviennent dans cette dernière. Ne visant ici qu’à l’explication du phénomène, nous nous limiterons à la première d’entre elles : le « contact » (l’entrée en entretien), pour souligner ensuite le fait que dans certains cas la valeur n’est pas seulement produite mais co-produite, renforçant encore l’idée de relation.
La production de valeur lors de l'étape de « contact »
Souvent perçu comme relevant davantage d’un « savoir-être » que d’un savoir-faire, le contact a peu fait l’objet de réflexions à ce jour (Micheaux, 1997 ; Peppers et Rogers, 1998). « Aimer le contact », « avoir le sens du contact »… les formules abondent pour témoigner de ce don de la relation avec autrui, que certains possèdent plus que d’autres, selon leurs origines, culturelles tout particulièrement. L’expérience montre, il est vrai, que certains commerciaux sont particulièrement peu talentueux sur ce plan. Ils sont surtout, nous semble-t-il, insuffisamment convaincus de l’utilité réelle du contact en tant qu’acte productif, et trop peu formés à créer de la valeur dès ce stade de la rencontre avec leur client, précipitant par là même le processus et, ce faisant, l’échec de leur démarche.
Il importe bien sûr, dès l’abord, de noter que la notion de contact embrasse une grande variété de situations. Un premier contact avec un prospect n’a rien à voir avec un énième contact dans le cadre d’une relation d’affaire fructueuse, celui-ci étant tout à fait différent de ce que l’on peut rencontrer lors d’un énième contact dans le cadre d’une relation rendue difficile par quelques erreurs imputables au personnel de la banque, par exemple. Nous limiterons de ce fait notre réflexion au cas d’un premier contact, réalisé lors d’un entretien en face à face, suite à une prise de rendez-vous par téléphone. Dans ce contexte, que signifie créer de la valeur, ou, dit autrement : que faut-il produire à l’intention du client qui « vaille » pour lui ? Le tableau 3 peut aider à comprendre ce qui incombe au vendeur dans cette perspective.
Suite à la prestation productive du vendeur, le client peut avoir appris, par exemple, qu’il lui est possible d’améliorer sa satisfaction sur tel aspect ou sur tel autre de sa consommation domestique (immobilier, etc.), et, par surcroît, découvrir qu’il existe :
- des solutions, à formaliser, dans cette perspective ;
- un professionnel qui l’a compris et qui peut l’accompagner (son interlocuteur), mais également d’autres spécialistes dans le même organisme, par exemple, susceptibles d’apporter tout soutien complémentaire nécessaire (fiscalité, etc.) ;
- des consommateurs comme lui, desquels il peut à loisir soit se rapprocher soit se distinguer grâce à des solutions qui restent à préciser (groupes d’appartenance et de référence), etc.
- un ensemble d’informations générales (sur l’environnement, sur lui-même, etc.) ;
- l’esquisse, à grands traits, de projets envisageables susceptibles d’être accompagnés par le conseiller ;
- une motivation naissante à l’égard de la réalisation de ceux-ci.
Cet exemple témoigne de ce que la valeur de la prestation de tout conseiller, outre la manifestation de quelques marques de courtoisie culturellement justifiables, à l’international tout particulièrement, tient essentiellement à sa capacité à produire de la valeur à l’intention de son client, étape par étape, dans l’espoir in fine de parvenir à la concrétisation d’un achat, par exemple, voire à l’instauration d’une relation. Ses savoirs techniques, financiers pour notre propos, et relationnels, sont indispensables à la construction d’une solution pertinente à l’égard de la situation du client. Ils ne sont pas suffisants en soi. Il lui faut en plus pratiquer de façon idoine au regard de la qualité de l’offre globalisée que tout client est en droit d’exiger de la part de professionnels de haut niveau.
Production et coproduction de valeur
Les clients diffèrent également au plan de leur attitude à l’égard du mode de prestation de service. Si certains adoptent une posture « réactive », il en est d’autres, de plus en plus nombreux, semble-t-il, pour se comporter de façon « active » (Bancel-Charensol et Jougleux, 1998 ; Tofler, 1980 ; Normann, 1994). Outre le fait que cette attitude devient un véritable critère de segmentation dont toute bonne base de données doit savoir se doter, les préférences du consommateur sur ce plan ont pour conséquence la nécessaire capacité du vendeur à « coproduire » la solution avec son interlocuteur, d’une façon observable, et ainsi non sujette à caution, en termes de manipulation, tout particulièrement.
Coproduire la solution avec son client, une assurance vie dans la perspective d’une préparation à la retraite par exemple, consiste à agir de telle sorte que, à l’issue du processus de vente, la solution retenue soit le fruit du choix du client tout autant que de celui du vendeur. Cela nécessite donc une participation active que certains consommateurs, pour des raisons qui leur incombent, ne souhaitent pas mettre en œuvre, préférant adopter une attitude réactive. Une réflexion sur ce point, intéressante sur le plan théorique dans la mesure où, par exemple, on peut s’interroger sur l’efficacité relative des deux procédures, mérite également attention au plan des obligations réglementaires en matière de
Lors d’un entretien de vente, le client peut tout d’abord choisir d’adopter une attitude réactive, ce qui signifie qu’il va écouter le vendeur, répondre à certaines de ses questions, en refuser d’autres. Il va également objecter chaque fois que le propos de ce dernier ne lui convient pas, mettre en doute certaines de ses affirmations, garder pour lui des informations pourtant importantes au regard du besoin à satisfaire, etc., ceci afin, de façon non transparente, de piloter en toute indépendance le processus vers une solution qui, si elle ne lui convient pas, le conduira à mettre fin à l’entretien.
Ce faisant, le comportement du consommateur n’est pas forcément guidé par la malice. Il s’inscrit le plus souvent dans une logique où, conscient de l’asymétrie d’information susceptible de jouer en sa défaveur, celui-ci se contente de porter un jugement sur ce qui lui est proposé. La logique générale est de type transactionnel. Le client cherche à obtenir le « plus » possible. Il peut également, dans ce cas, chercher à avoir le « mieux » possible, tout en se méfiant des intérêts contradictoires entre lui-même et le vendeur. Dans ce cas, les savoirs et savoir-faire du conseiller tiennent pour l’essentiel à sa capacité à la fois à faire parler le plus possible son interlocuteur afin de disposer du minimum d’informations nécessaire à la conception d’une offre acceptable, à traiter au mieux les objections de son interlocuteur et, en dernier recours, à maîtriser les techniques de négociation.
Le client peut à l’inverse avoir une inclination pour la participation active. Dans ce cas, tout au long du processus, il va donc être amené non seulement à répondre aux questions du vendeur, mais à lui en poser lui-même, chaque fois que nécessaire. Il sera amené à reformuler les réponses de ce dernier dans une volonté de bien comprendre ce qui lui est dit, tout en objectant parfois en cas de désaccord sur un point particulier, etc. Un client participatif est en effet une personne souvent guidée, comme les autres, par son intérêt, mais en plus, à la fois, maximaliste dans sa recherche de la solution au plus prêt de son besoin, et respectueuse des intérêts de l’interlocuteur, parce que ne raisonnant en général pas à court terme mais dans le cadre plus durable d’une relation d’affaires. Les savoirs et les savoir-faire du vendeur font alors davantage appel à la capacité à ne pas imposer une solution, fût-ce à partir d’arguments fondés, mais, à accompagner son client dans son propre processus de choix après le lui avoir fait révéler. Cela n’empêche bien évidemment pas le conseiller, dans le cadre de la défense de ses intérêts, de refuser certaines des demandes de son interlocuteur. Il lui faut, en effet, parfois, savoir dire « non », même à un bon client. En fait, davantage encore, peut-être, que dans le cas précédent, il lui faut raisonner en termes de « part de client » (Peppers et Rogers, 1998 ; Peppers, Rogers et Dorf, 1999) plutôt qu’en termes de « part de marché » (Hermet et Jolibert, 1995).
Dans un cas comme dans l’autre, le concept de valeur permet d’appréhender le canal de distribution en tant qu’espace de production voire de coproduction d’une offre globalisée. Si, comme nous venons de le souligner, certains consommateurs fonctionnent constamment sur le mode transactionnel, recherchant à chaque fois le meilleur rapport « avantages/coûts », il en est d’autres qui évoluent, avec le temps, vers une relation d’affaires fidèle à l’égard de tout ou partie des produits et services concernés. Dans cette logique, la nature de la relation découle de la réalisation satisfaisante de transactions. Un client devient fidèle à la suite d’achats qui l’ont satisfait et le demeure tant que rien ne vient perturber sa satisfaction. La valeur est attribuée au canal de distribution, a posteriori.
Il est des spécialistes aujourd’hui pour considérer que cette logique pourrait être inversée. C’est-à-dire que le vendeur construirait d’abord une relation, pour vendre in fine des produits. Du point de vue du client, cela revient à dire que le jugement de préférences à l’égard de l’offre globalisée a pour préalable l’attribution d’une valeur à la relation. Cette logique est semble-t-il porteuse d’avenir, dans la mesure où, d’une part, son expérimentation réussie dans certains secteurs – Toyota et l'automobile par exemple – pourrait vraisemblablement être étendue à d’autres (finance, gestion de patrimoine…), et, d’autre part, elle correspond bien à l’usage des nouveaux canaux de distribution. Cette logique est celle que l’on observe pour le canal Internet. Les consommateurs développent, le plus souvent, d’abord une relation avec les entreprises, via les sites qui leur sont proposés, de leur propre initiative ou à l’issue d’actions incitatives conduites par ces dernières. La pratique les conduit, petit à petit, à développer des préférences relatives desquelles découlent par la suite des transactions.
Ce phénomène de développement de relation est d’autant plus important à considérer qu’il conduit à un véritable repositionnement du statut du vendeur et de celui du client. D’adversaires, au sens de la théorie des jeux (démarche transactionnelle), ils deviennent partenaires, c’est-à-dire, pour notre propos, coproducteurs dans la durée de solutions, en toute connaissance de l’autre du fait du processus continu d’échange d’informations (événementielles, etc.) (Benavent, 2000). Cette relation de « partenariat » oblige les parties plus encore que la relation de fidélité. D’aucuns parlent de « loyauté » (Reichheld, 1996) pour exprimer le caractère dominant des modes de fonctionnement du « couple vendeur-client », véritable barrière concurrentielle sur les marchés fortement concurrencés.
Conclusion
En définitive, nous nous proposions de porter un regard nouveau sur ce que les clients reçoivent de leurs fournisseurs, et qu’ils acquièrent ou rejettent selon les cas. Il ressort que l’objet de la transaction ne peut plus aujourd’hui être réduit au seul produit de base que nous avons qualifié d’offre stricto sensu, pas plus qu’à l’offre « élargie » de services adjuvants. Il consiste en un « tout » globalisé de la « manière de vendre ». C’est cela que le client reçoit, c’est cela qu’il paie. La part relative de chacune de ces trois dimensions de l’offre « globalisée » varie selon les produits (de base ou plus complexes), les situations d’achat (même conseiller ou pas, chez soi ou en vacances), les individus (jeunes ou expérimentés, rodés aux problèmes financiers ou pas), etc., ce qui confère aux professionnels qui sauront en saisir l’occasion matière à se différencier de façon compétitive au regard des exigences de personnalisation des clients (Lemaire, 2000) et des pratiques des concurrents. La qualité de cette différenciation, en tant que facteur déterminant de la décision finale du consommateur, doit donc être recherchée dans la capacité des acteurs à produire ou à coproduire, selon les cas, une valeur clairement perçue par celui-ci, a priori ou a posteriori.
Les banquiers et les assureurs, en tant que professionnels du conseil, s’interrogent sur leur avenir, d’autant que le développement extraordinaire des TIC semble, aux dires des spécialistes, devoir faire évoluer le champ concurrentiel de façon sensible. Il va leur falloir plus que par le passé raisonner en termes de compétence technique et sociale (relationnelle), plutôt que de
Plus encore, il va leur falloir étudier la portée économique réelle d’une démarche en termes de création et de pérennisation d’une relation durable et loyale. Ils le doivent, tout d’abord, au regard du
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