Nous observons chez les banques la mise en place de grands programmes de revues des processus dans chacune des trois lignes de défense. Les dispositifs de contrôles et de gestion des risques sont en train de muter. En effet, on observe une tendance forte animée par 4 vecteurs :
– une réallocation de certains contrôles et processus effectués par la deuxième ligne de défense vers la première ligne ;
– un renforcement des dispositifs de contrôles et passant notamment par une augmentation du nombre de contrôles effectués ;
– un transfert de certaines responsabilités ;
– et enfin, une tendance vers la rationalisation des dispositifs.
L’efficacité est revue, le taux de couverture développé, certains contrôles sont automatisés, voire remplacés par d’autres. 46 %
L’optimisation et la rationalisation des processus, au centre des stratégies bancaires
Les fonctions en charge de revoir et d’améliorer les processus font face à un double enjeu : optimiser les coûts tout en répondant aux différentes obligations réglementaires.
De nouvelles stratégies de restructuration et de développement des activités ont été initiées. Outre les métiers, les fonctions de deuxième ligne, telles que la conformité et le contrôle permanent, sont également visées par les contraintes budgétaires qui n’ont cessé de croître ces dernières années.
Comment assurer alors la conformité de la banque dans l’exécution d’une stratégie d’optimisation et de réduction des coûts ?
L’ambition bancaire est forte et engagée. D’importants programmes de transformation des métiers et fonctions (conformité, risques, finance, HR, etc.) ont été lancés, et ce, dans un souci permanent d’une meilleure qualité de services pour les clients et une amélioration du rendement des activités.
Pour faire face à cet environnement en constante évolution, et pour répondre à une nouvelle dynamique de marché, les banques ont donc largement investi dans la digitalisation de leurs activités. D’ailleurs, cela touche également les fonctions telles que la conformité, pour lesquelles d’importants chantiers d’industrialisation ont été menés. La conformité réglementaire est devenue un réel outil de compétitivité pour les banques, car elle contribue à la construction et à la préservation de la réputation.
Au regard de la multiplicité et de la complexité des processus bancaires, le chantier de transformation et d’optimisation auquel les banques font face, est colossal. Les efforts devant se poursuivre, les établissements recherchent en permanence des solutions innovantes pour assurer l’aboutissement des initiatives engagées.
Les solutions telles que la RPA (Robotic Process Automation) et l’IA (Intelligence Artificielle) ont été largement expérimentées et sont de plus en plus appliquées sur des processus tels que l’« Onboarding »
Les leviers traditionnels d’optimisation ont montré leurs limites, n’ayant pas permis une optimisation significative et pérenne des processus ciblés : absence d’une vision factuelle de bout en bout et partagée (métiers, opérations, IT), absence d’une mesure de la complexité réelle des processus, ou encore absence de moyens de surveillance des processus pour opérer des ajustements.
Aussi, pour juger de la qualité d’un processus, il convient d’identifier les éventuels goulots d’étranglement. C’est en ce sens que des techniques telles que le Process Mining (bout en bout) ou Task Mining (tâche par tâche) peuvent être utilisées comme leviers de la transformation et de l’optimisation des processus bancaires.
Le Process Mining est une approche innovante qui permet d’obtenir des résultats plus rapides avec moins d’efforts et davantage d’anticipation pour répondre aux attentes en termes de simplicité, rapidité et transparence.
Le Process Mining, une approche holistique
Qu’est-ce que le Process Mining ?
Découverte et modélisation des processus
Le Process Mining permet d’identifier, de documenter automatiquement les processus, et de découvrir automatiquement les flux de processus explicites et implicites en observant le fonctionnement réel des humains, des données et des systèmes. C’est donc une solution innovante et rapide qui permet d’effectuer des cartographies de processus de bout en bout. Elle remplace et parfois complémente les diagnostics documentés sous forme de flow charts et présente une vue dynamique des processus.
Analyse et gestion des processus
La technologie de Process Mining permet ainsi d’analyser la performance réelle des processus. En intégrant du Process Mining dans les analyses de performance des systèmes de la banque, des indicateurs de performance clés (KPI) sont générés permettant d’évaluer l’efficacité de ces processus. Cela permet également d’identifier automatiquement les personnes, les données et les goulots d’étranglement. En détectant rapidement les ruptures de chaînes, les boucles manuelles rajoutées au fur et à mesure du temps, on obtient un diagnostic rapide et fiable. On obtient surtout rapidement des pistes d’amélioration, de fiabilisation et d’optimisation.
Optimisation des processus et des organisations
Afin d’anticiper et atténuer les exceptions de flux de processus, il est possible de mettre en place un système d’alertes automatisées qui permettrait de comprendre automatiquement les données du système et les changements d’interface et effectuer des changements dynamiques. Enfin, cela permet de rechercher et corriger de manière autonome les données manquantes ou incorrectes.
Vers une transparence totale des processus
Le Process Mining a donc pour but de démontrer la transparence totale des processus réels, avec un double objectif :
– comprendre et factualiser les flux d’exécution à partir de données réelles ;
– définir des business cases optimisés, bâtis à partir d’analyses d’algorithmes IA ou autres moyens.
Des leviers technologiques peuvent être utilisés pour faciliter et accélérer le développement de nouveaux services applicatifs (APIs, Mobilité, Cloud, IA…), de renforcer l’efficacité informatique et l’usage des applications IT (architecture et éditions logicielles), et de supprimer/automatiser les tâches inefficientes, (IA, développements logiciels, etc.).
Des leviers fonctionnels peuvent permettre d’identifier et de diffuser les meilleures pratiques existantes, de simplifier et harmoniser les règles métiers, de maximiser le selfcare (client et employé), et également d’optimiser l’organisation par une approche lean orientée sur l’engagement client.
Le Process mining fonctionne sur les principes suivants :
– une approche sans hypothèse permettant d’analyser les processus de manière exploratoire ;
– les processus réels sont reconstruits à partir de logs techniques et visualisés ;
– la reconstruction des processus se fait automatiquement sans modélisation préalable ;
– une transparence totale et des informations objectives entièrement basées sur des faits réels permettent l’évaluation du processus, la comparaison entre entités ou avec des références de marché (voir Graphique 1).
Par ailleurs, et avec l’exemple du processus d’octroi de crédit (voir Graphique 2), le Process Mining va permettre d’élaborer une cartographie détaillée de l’ensemble des processus existants afin de déterminer les golden process, et ce sur la base des données collectées et adaptées d’une banque. La donnée réelle est alors collectée, analysée ainsi que l’ensemble des processus liés pour identifier d’éventuelles anomalies présentant le plus grand risque.
La réalisation d’un contrôle permet d’identifier des anomalies et des défaillances de fonctionnement d’un processus. Le Process Mining est un autre moyen d’identification des anomalies. En réalisant la cartographie globale d’un processus, les différentes étapes constituantes d’un processus sont analysées et évaluées dans le but de distinguer des goulots d’étranglement. Ceux-ci devant permettre, après analyse, de justifier l’inefficacité ou l’incomplétude d’un dispositif de contrôle, par exemple.
En ce sens, si nous prenons l’exemple de l’analyse d’une d’opération bancaire front-to-back, le Process Mining va faire apparaître les pertes de temps ou goulots d’étranglements dans les étapes de qualification, vérification, validation et exécution des opérations. Les goulots d’étranglements peuvent être assimilés à un besoin de renforcement du dispositif de contrôle de l’étape en question, ou d’amélioration du processus pour une plus grande fluidité et une meilleure expérience client.
S’agissant d’un processus de Trading (voir Graphique 3), le Process Mining peut permettre d’identifier les éventuels overlaps avec d’autres processus (identifier le besoin d’automatisation du process entier ou d’une partie du processus, par exemple), réduire les inefficacités, accroître l’analyse des performances et des types d’ordres, analyse des changements de prix, etc. Cette démarche permet également d’identifier les situations de non-conformité a posteriori, ainsi que les situations d’intervention humaine.
En pratique, le Process Mining a permis pour une banque d’accroître l’automatisation de son processus de Trading (de 16 % à 84 %) et de réduire les pertes par un facteur de 100.
Cette analyse doit être réalisée processus par processus, et uniquement sur des processus dont la donnée provient d’un outil de la chaîne IT.
Lorsqu’un besoin d’automatisation est identifié sur un processus, cela peut permettre de développer des contrôles automatisés. Nous pourrons donc observer une baisse de ressources en charge de l’exécution des contrôles et une augmentation de l’efficacité du contrôle lui-même à la fois sur la détection et sur le reporting de l’anomalie détectée.
Parmi les avantages que cette solution peut offrir, il y a également la construction d’une piste d’audit, indispensable pour la documentation de certains contrôles et qui constitue par conséquent un gain de temps pour la collecte des résultats et leur formalisation.
Indéniablement, le Process Mining peut être un allié du contrôleur en lui permettant d’avoir une vision globale et transparente du fonctionnement d’un processus. Aussi, les dysfonctionnements potentiels peuvent faire l’objet d’alertes automatisées, véritable source de gain de temps dans une étape d’investigation.
Une fonction de contrôle telle que la conformité ou les risques peut utiliser cet outil pendant les exercices de cartographie des risques, de revue/actualisation des plans de contrôle annuels, ou encore pour l’exécution de contrôles de second niveau.
De même, les départements Front Office et opérations, peuvent utiliser le Process Mining comme solution intégrée dans les systèmes pour optimiser la réalisation de contrôles opérationnels, dont la mise en œuvre est souvent conditionnée à la qualité de la donnée et à la complexité de la matérialisation.
Un véritable accélérateur
En tout point, le Process Mining tend à répondre aux objectifs de gain en efficacité et de réduction de coûts, à la fois pour les métiers et pour les fonctions. Il peut être opéré à l’appui d’une solution outillée, « in house » ou externe, qui permettrait de modéliser des KPIs et de construire un tableau de bord pour suivre une activité. D’ailleurs, cette technique peut s’avérer peu efficace sur des processus manuels. L’industrialisation de cette démarche dépend toutefois de l’écosystème de la banque. En effet, la qualité de l’architecture IT de la banque est déterminante pour la mise en œuvre et la réussite d’une démarche de Process Mining.
Tactique ou cible, cette solution peut être un véritable accélérateur dans une démarche d’optimisation de processus et de contrôles dans l’intégralité des activités d’une banque.
