Le propre des marchés bancaires est d’être réglementé. Cela tient à la nature même de la banque, qui crée de la monnaie et assure pour une large part le financement de l’économie ainsi que la sécurité des échanges entre agents économiques. En contrepartie, les banques ont été longtemps protégées par le monopole qui leur était accordé par la loi pour les opérations de dépôt, de crédit et les paiements. Si la loi subsiste, le monopole n’existe plus en pratique. Les frontières de la banque sont devenues plus floues, et ceci dans tous les domaines. Le système bancaire, qui était un système fermé, est devenu avec le temps un système plus ouvert. La concurrence qui s’exerçait entre les seules banques s’étend désormais à des acteurs non bancaires : fonds de dettes, gestionnaires d’actifs, compagnies d’assurance et établissements de paiement. Cette concurrence est, par nature, déséquilibrée puisque même si ces acteurs sont régulés, ils ne le sont pas dans les mêmes termes que les banques. Il y a une justification à cela : les banques sont les seuls acteurs à pouvoir garantir les dépôts.
Cette ouverture et, par conséquent, cette concurrence nouvelle concernent tous les domaines de l’activité bancaire : les crédits peuvent être consentis par des fonds de dettes, des compagnies d’assurance ou des plates-formes de crédit participatif, en plus des financements directs par le marché. L’épargne est désormais, pour l’essentiel, gérée par des gestionnaires d’actifs ou des compagnies d’assurance. Enfin, les paiements peuvent être aussi traités par des établissements de paiement, et demain, dans le cadre de la DSP2, être initiés par des intermédiaires en paiement.
Les banques réagissent à la concurrence nouvelle…
Cette érosion de l’espace originel des banques n’est pas, dans une perspective à moyen terme, sans conséquences sur leurs revenus. Celles-ci ne sont, bien évidemment, pas restées sans réaction. Les banques présentent les financements des entreprises au marché et perçoivent à ce titre des commissions. Elles assurent l’essentiel de la commercialisation de l’assurance vie et des instruments de placement collectif. Elles sont, le plus souvent, actionnaires de ces différents gestionnaires d’épargne.
Des stratégies de diversification des revenus ont été mises en œuvre dans les domaines de l’épargne et du crédit. Elles ont souvent consisté à se doter d’entreprises spécialisées dans les différents maillons de la chaîne de valeur des grandes fonctions bancaires, de façon à assurer la continuité dans les revenus, une réelle capacité de réaction aux actions de la concurrence et, au final une réelle compétitivité des offres. Cette stratégie a été d’autant plus performante que les banques ont utilisé leur réseau d’agences et l’ont, de ce fait, mieux rentabilisé. Ces stratégies n’ont pas, le plus souvent, été reproduites dans le domaine des services bancaires parce que la concurrence était essentiellement le fait des autres banques, et que les offres étaient assez peu différenciées. Des initiatives récentes ont certes pu être observées ; elles se sont traduites, par exemple, par l’acquisition de FinTech par quelques grands acteurs. Pour autant, l’économie générale du secteur ne s’en trouve encore pas sensiblement modifiée.
Or cette économie est en train de se transformer de façon radicale et une remise à plat des stratégies s’impose.
…mais l’économie des services bancaires est structurellement modifiée
Cette transformation a pour origine le déploiement désormais plus rapide des innovations technologiques et l’apparition de nouvelles offres. Les termes de la concurrence se modifient également sous l’effet de l’entrée de nouveaux acteurs sur le
Cette transformation structurelle de l’économie des services bancaires se trouve accélérée par la conjoncture actuelle. La conjonction d’une croissance faible et de taux d’intérêt historiquement bas voire négatifs pour certaines durées conduit à une contraction du produit net bancaire de 1 à 2 % par
Face à une telle situation, la réaction première consiste à relever certains tarifs ou à facturer des services qui ne l’étaient pas jusqu’ici. C’est dans ce cadre que l’on peut situer le récent relèvement des frais de tenue de compte, en réponse à la baisse imposée par les Pouvoirs Publics des opérations sur cartes et à la baisse de la rémunération des dépôts.
Ces premières réactions, pour compréhensibles qu’elles soient, ne peuvent tenir lieu de stratégie. La question qui se pose dès lors est : à partir de quels éléments refonder une stratégie et un modèle de tarification des services bancaires ?
Comment faire de la garantie des dépôts un avantage concurrentiel ?
Le premier point d’appui que l’on peut imaginer repose sur la garantie des dépôts. Le monopole dont disposent les banques est durable et ne saurait être remis en question. Les crises ont renforcé le besoin de sécurité, à tel point que les banques doivent désormais indiquer à leurs clients qu’ils bénéficient d’une telle garantie à hauteur de 100 000 euros. Jamais une telle publicité n’avait été faite sur ce thème en dehors des situations de crise. Mais en pareil cas, cette information est plus anxiogène que sécurisante. Comment faire de ce monopole un avantage concurrentiel par rapport aux autres acteurs du marché des services bancaires ?
Une première piste à explorer consiste à mettre en avant les multiples garanties qu’apportent les banques et à les relier très explicitement, plus que ce n’est le cas aujourd’hui, à la gestion des comptes. L’enjeu est de renforcer le lien entre gestion des flux et gestion des comptes alors que les évolutions technologiques notamment peuvent conduire à le distendre. L’exercice est difficile car avec un taux de bancarisation proche de 100 %, le compte de dépôt est un produit complètement banalisé. Classiquement, deux voies opposées de recherche sont envisageables : soit simplifier considérablement le produit et les process qui lui sont associés pour ne conserver que ses fonctions essentielles, soit en faire un produit à garanties multiples avec des systèmes d’options pour donner la plus grande liberté de choix au consommateur. Alors que les offres de services reposaient jusqu’ici, au moins implicitement, sur la gamme des cartes de débit ou de crédit, la logique proposée est désormais de se fonder plus explicitement sur les niveaux de garantie recherchés par les clients dans des domaines différents : achats au quotidien ou plus exceptionnels, recommandations d’achats pour des produits à qualité garantie, indication de promotions en fonction des centres d’intérêt des clients. Les deux axes de recherche proposés ne s’excluent pas. Ils intéressent des profils de clients différents. Leur point commun est le niveau de sécurité qu’apporte la banque dans les services bancaires, dès lors qu’ils sont rattachés aux comptes.
Cette approche de structuration des offres par les garanties peut s’étendre à l’épargne et au crédit et venir ainsi conforter l’image de la banque et le caractère central de la gestion des comptes.
Une seconde piste consiste à mieux valoriser dans les offres et prendre en compte dans les tarifs les opérations prises en charge par les clients.
Cette nouvelle structuration des offres à partir des niveaux de garanties comme la reconnaissance de la contribution du consommateur dans la production des services bancaires conduit à repréciser le rôle des réseaux de proximité. Leur mission de conseil est ainsi mieux structurée et plus lisible pour le consommateur, de même leur rôle d’assistance dans le service après-vente est mieux défini.
Investir dans la gestion des données
La nécessité de rendre plus solidaires la gestion des flux et des comptes ne peut cependant se résumer à une nouvelle approche en matière d’offres reposant sur les garanties. Il y a lieu de prendre en compte les évolutions technologiques et, plus précisément encore, le fait que les paiements sont fournisseurs de données qui intéressent aussi bien les consommateurs que les commerçants. La valeur ajoutée issue du traitement de ces données est potentiellement importante et peut être un autre vecteur, complémentaire des précédents, de la structuration des offres. L’accent est le plus souvent mis sur l’intérêt de ces traitements pour les commerçants. C’est le créneau sur lequel les établissements de paiement se sont positionnés et sur lequel ils ont pris un certain avantage par rapport aux banques. Celles-ci investissent d’ailleurs de façon importante pour renforcer leurs offres et améliorer leur compétitivité. Parallèlement, un enrichissement des offres par le traitement et la mise à disposition d’informations pertinentes pour les consommateurs est une source de valeur ajoutée encore insuffisamment développée. Des investissements dans ce domaine seraient utiles et profitables.
Une remise à plat s’impose !
L’économie des services bancaires est en pleine mutation. Il est très vraisemblable qu’un seul ajustement à la marge des stratégies et des offres ne répondra pas aux défis auxquels les banques se trouvent confrontées. Dès lors, une remise à plat s’impose. Elle peut prendre diverses voies. Celle proposée ici consiste à s’appuyer sur les missions historiques de la banque, à les revisiter en tenant compte des transformations technologiques, réglementaires et des nouveaux comportements des consommateurs que l’on peut identifier aujourd’hui.
