L’objectif en termes de marketing bancaire est aujourd’hui de gérer le parcours client. Que sont devenues les stratégies multicanal mises en œuvre dans les années 2000 ?
Jusqu’au début des années 2000, la banque, comme d’autres secteurs, n’imaginait pas échanger avec ses clients autrement que par l’agence, par courrier, voire par téléphone. L’idée du multicanal est apparue avec la banque sur Internet : plus d’une dizaine d’établissements s’y sont alors engagés. Cette idée d’avoir un canal tout à fait indépendant des autres, qui fonctionne à distance, a échoué. Toutes les banques en ligne ont disparu, à l’exception peut-être de Boursorama. Le leader, la Banque Directe, a été racheté par AXA et a servi de noyau logistique à la bancassurance d’AXA.
Quelles sont les raisons de cet échec ?
La première raison est sans doute qu’Internet n’avait pas alors un taux de pénétration suffisant : en 2005-2007, 30 à 40 % des Français seulement en étaient équipés, alors que nous allons vers un taux de 100 % aujourd’hui.
Mais les banques découvrent aussi une technologie qui permet d’ajouter des canaux nouveaux à ceux existants, sans réaliser tout à fait que les consommateurs vont passer indifféremment de l’un à l’autre : pour certaines tâches, ils auront envie d’aller en agence, pour d’autres de consulter leur compte sur Internet ou de passer un coup de fil… Du coup, le mot d’ordre du multicanal a été d’être présent partout. D’autant plus que l’agence est limitée en horaires d’ouverture et que la qualité de service implique une présence 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Les banques n’ont peut-être pas réalisé que ces stratégies multicanal généraient des coûts, pas seulement d’infrastructures, mais aussi « d’opportunités », résultant d’incohérences entre les offres distribuées par l’un ou l’autre canal. Cela peut entraîner des insatisfactions auprès des clients. Assez rapidement s’est donc posé un problème de coordination, qui débouche directement sur la notion de cross-canal : la question n’est pas d’avoir une multitude de canaux qui gèrent tout, mais de les accorder ensemble de manière à produire une réponse unique au client.
Il faut bien comprendre la notion de canal de distribution : elle recouvre un dispositif organisationnel, technologique, commercial, qui permet d’acheminer une offre tout en la conditionnant. Être véritablement multicanal signifie avoir plusieurs organisations distinctes et relativement autonomes les unes par rapport aux autres. En réalité, en lieu et place de multicanal, les banques ont fait du multimédia : le courrier, le face-à-face, le téléphone et de nouveaux outils – comme les mails, avec une domestication plus ou moins difficile, pour des questions de sécurité. Sans oublier le distributeur automatique : traditionnellement incorporé dans l’agence, il ne se distingue jusqu’à présent pas en tant que canal, mais pourrait gagner en autonomie. Enfin, apparaît aujourd’hui un nouveau canal de communication avec les réseaux sociaux comme Facebook, où les internautes peuvent déposer des messages sur le mur de leur interlocuteur, en les rendant visibles aux autres, ce qui est une forme de communication originale ; Facebook inclut aussi des modalités de chat, ainsi qu’un système de messagerie classique. Quand on raisonne canal, on peut ainsi très bien penser à un canal multimédia.
Dans une véritable stratégie multicanal, une banque pourrait proposer, sous des enseignes différentes, des offres spécifiques pour des groupes de clients identifiés. Dans un contexte international, le marché est classiquement divisé en trois segments : les riches, proches de la banque privée, les classes moyennes et les pauvres (le « bop » ou « bottom of the pyramid »). En valeur, ils sont à peu près équivalents. Unilever, par exemple, dégage aujourd’hui 50 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents, avec une clientèle très modeste. Cette dernière ne peut pas être atteinte de la même manière que les autres et a besoin d’une offre spécifique – un compte, une petite épargne, un crédit à la consommation, le tout à un coût très modique –, qui ne peut être supportée par une infrastructure lourde. Une banque pourrait travailler sur ces trois marchés, avec un mix de distribution tout à fait différent. Dans un marché modeste, il est clair qu’elle essaiera de se désengager le plus possible des canaux physiques pour privilégier l’Internet ou les ATM : comment combiner le distributeur automatique avec le canal Internet pour constituer une offre cohérente ? Pour ses clients avec des revenus confortables, la banque va soigner la qualité d’accueil, la reconnaissance sociale. La définition du canal ne va pas reposer sur le média utilisé ou la technologie, mais sur la fréquence et la qualité de contact personnel entre le conseiller et le client, peu importe qu’il se déroule par téléphone ou en face-à-face. Pour autant, l’opportunité, en France, de construire une banque véritablement multicanal – dont chaque configuration de canaux s’adresse à un groupe particulier de consommateurs – est tout de même difficile à tenir.
Ainsi, non seulement les banques françaises n’ont pas mis en œuvre de véritables stratégies multicanal, mais même si cela avait été le cas, le modèle se serait avéré inefficace ?
En effet, la situation sur le marché européen – français en particulier – montre que les écarts de revenus ne sont pas très importants (à l’exception de la minorité des particuliers les plus fortunés) : il n’y a pas en Europe de différence notable de comportement entre les plus modestes et les plus aisés, même s’ils consomment à des niveaux très différents. D’après les statistiques, l’écart de revenu est de 1 à 4, voire 1 à 6 maximum. Dans un pays comme le Brésil, dont l’économie en termes de PIB va dépasser celle de la France dans les 2 ou 3 ans qui viennent, l’écart est de 1 à 100 !
L’essentiel de la clientèle des banques françaises appartient à la classe moyenne. Je ne pense pas qu’il y ait beaucoup d’ouverture pour exploiter le « marché des pauvres », avec une offre spécifique, à bas coût. Quant au marché des plus riches, il est certes intéressant, mais quel est son volume véritable ? Combien de concurrents pourra-t-il supporter ?
Il est donc assez naturel que le modèle « pure player » (avec une marque propre) ait disparu au profit d’un mouvement de réintégration des techniques dans une banque traditionnelle, qui correspond à une logique économique : essayer d’alléger ce qui coûte le plus cher en termes de tâches, c’est-à-dire le réseau physique, et les déporter vers des canaux plus ou moins automatisés.
Comment les banques peuvent-elles alors s’organiser efficacement pour gérer le parcours client ?
La problématique du parcours client se décline en 5 étapes : le client a un besoin ; il va rechercher de l’information pour résoudre ce dernier ; évaluer différentes solutions ; prendre une décision ; enfin, consommer. La question est de savoir quels sont les médias que la banque va mettre à disposition du client et quels sont ceux que le consommateur est prêt à utiliser, pour régler les problèmes qui se posent à chacune des étapes.
Comment atteindre cet équilibre ?
Aujourd’hui, les comportements des consommateurs sont extrêmement divers. En matière de segmentation, toutes les combinaisons possibles. Certains clients peuvent être tout à fait favorables à Internet, mais préfèrent réaliser leurs opérations en agence. D’autres détestent Internet, mais vont quand même l’utiliser, par commodité. De multiples facteurs interviennent : l’âge bien sûr, mais aussi d’autres, d'ordre psychologique comme la confiance en soi, la volonté de contrôle… Gérer le parcours client consiste à être en mesure de concevoir le kit qui convient à chacun de ces groupes de consommateurs. Si on s’adresse à des clients qui recherchent de l’information sur Internet, la conception du site va mettre en avant un catalogue, être riche en articles. Pour ceux qui préfèrent discuter avec le banquier, il faut imaginer la relation différemment.
C’est le rôle des responsables marketing des banques de répertorier les segments dominants et d’identifier les parcours client typiques, pour construire une offre de services et de canaux qui soit cohérente.
Le déploiement d’offres liées à ces parcours clients permet-il de faire des économies de structure ?
Contrairement au multicanal, dans une telle approche cross-canal, la banque propose une seule organisation pour l’ensemble de la population de clients : c’est la capacité à proposer les bonnes combinaisons et à éduquer les clients de chacun des parcours. Cette approche génère, en principe, des économies, à partir du moment où le réseau physique est déchargé d’une grande partie des tâches, parce que l’on est capable de proposer une offre adéquate aux clients sensibles à un canal à distance. De même, quand un client peut réaliser la même tâche par plusieurs outils et qu’il choisit le plus coûteux, il faut le réorienter.
Comment réorienter un client d’un outil ou média, vers un autre ?
En matière de web banking par exemple, un des médias les plus importants est l’espace client utilisé par la moitié des clients des banques pour consulter leur compte, s’informer, gérer leur portefeuille d’actions, vérifier les remboursements d’emprunt… Voilà un endroit qui est formidable en soi, car il permet d’y faire toute sa gestion bancaire. C’est pourtant un espace absolument uniforme pour tous les clients.
Il serait sans doute aisé d’en faciliter l’appropriation par ces derniers en leur donnant des possibilités de personnalisation, à l’instar du réseau « Myspace » ou de la page d’accueil i-google, pour choisir un fond d’écran, bouger des modules, installer des veilles, s’abonner à des fils RSS… Voilà déjà un côté plus amusant qui va stimuler le client et le pousser à y revenir plus souvent.
Quel rôle joue le conseiller dans cette organisation ?
À force d’avoir multiplié les médias, la qualité de la relation-client s’est dégradée. Les banques ont cru qu’elles allaient renforcer la proximité et l’intimité avec leurs clients. En réalité, elles ont dressé un mur numérique entre elles et eux, au lieu de répondre à leurs besoins.
Il faut réinstaller le conseiller au centre du dispositif technique et qu’il soit accessible, ce qui ne veut pas dire qu’il est présent physiquement dans l’agence. Bien sûr, le conseiller peut se déplacer chez le client, comme cela se passe dans l’assurance, mais un conseiller suit en moyenne 800 clients, ce qui représente d’une façon ou d’une autre, à peine un rendez-vous par client et par an. Ce n’est pas beaucoup ! Il est impossible de construire une relation sur cette base. Pour y parvenir dans des conditions économiques viables, il faut réfléchir à augmenter la productivité des conseillers par les technologies.
Quelles pistes préconisez-vous pour accroître la productivité des conseillers ?
Par exemple en donnant au conseiller accès à un réseau social, où il pourra avoir des échanges très courts avec ses clients. Les réseaux sociaux sont des outils fantastiques en termes de productivité sociale, même si tous les clients n’y sont pas présents.
Ainsi, sur un réseau social bancaire, lorsque le conseiller reçoit une nouvelle proposition commerciale, il peut la rediffuser auprès des clients qui auront accepté d’en faire partie en deux clics et 5 minutes de travail. Le gain est important. À côté de ses rendez-vous, il pourra toucher plus fréquemment ses clients et assurer une certaine « présence sociale » : j’utilise ce terme à dessein, car c’est un concept important du management des systèmes d’information. Il caractérise le fait qu’une technique donnée donne le sentiment plus ou moins élevé d’être « en compagnie ». Certains médias sont plus chaleureux que d’autres. Les solutions Internet quelles qu’elles soient sont purement techniques et impersonnelles, un automate à domicile en quelque sorte. Les réseaux sociaux ont plus de chaleur et de proximité, mais ils ne sont presque pas utilisés aujourd’hui dans les relations bancaires, alors que, effet générationnel oblige, 80 % des communications passeront bientôt par ces derniers.
Préconisez-vous la même utilisation pour les tweets ?
Aujourd’hui, Twitter est le réseau des geeks, des journalistes et des hommes politiques. Ceux qui ont une activité productive sur Internet, qui gèrent des blogs ou qui s’informent l'utilisent beaucoup. C’est principalement un outil de relations publiques. Cela étant, il peut être utilisé, par exemple au niveau d’une direction régionale d’une banque, en B-to-B, quand elle veut diffuser des informations de type corporate. Mais ce n’est pas approprié pour une grande masse de consommateurs en France, contrairement à Facebook.
Qu’en est-il des canaux intermédiaires : aspects affinitaires, courtiers, agents ?
Le courtier a un sens quand l’information qu’il apporte justifie sa commission. Le client passe par un courtier en sachant qu’il paiera un peu plus cher, mais qu'il bénéficiera d’un gain d’opportunité : trouver le meilleur placement ou, pourquoi pas, le meilleur crédit. De manière prospective, cela renvoie au social shopping (Groupon, Friendsclear) qui est en train de s’installer à la place du monde de la fidélisation. Il existe aujourd’hui, d’une part, une fidélisation très dure au travers d’abonnements, souscriptions, etc. et d’autre part, le monde du deal, dans lequel les biens et les services n’ont plus de prix, où tout le monde est sous le régime de la promotion. L’astuce de Groupon et des autres membres de ce secteur est assez simple : si on veut tirer un avantage, il faut se grouper. De prime abord, ce n’est peut-être pas très pertinent pour la banque, mais il s’agit d’un mouvement à considérer. Nous avons vu le développement de la microfinance : des intervenants non bancaires peuvent parfaitement intervenir dans le monde financier. La question peut se poser dans le monde du crédit, qui risque de devenir rare et cher dans les prochaines années.
