En Europe, les banques de détail sont soumises à un double défi, particulièrement sensible dans les métiers de paiement qui représentent près de 40 % de leurs revenus :
- l’irruption de nouveaux acteurs, moins régulés et plus agiles ;
- le développement très rapide de nouvelles technologies (Internet, smartphone) ayant pour effet d’allonger la chaîne de valeur à des domaines que la banque ne maîtrise pas (le paiement est ainsi de plus en plus souvent inclus dans un acte d’achat global).
- être partie prenante d’incubateurs et/ou de pôles de compétitivité ;
- nouer des partenariats opérationnels et commerciaux avec des start-up ;
- investir directement dans les start-up, dans une logique de corporate venture.
Privilégier une vision stratégique et industrielle
Cependant, l’expérience des métiers plus mûrs dans leur démarche d’innovation montre que les partenariats sans lien capitalistique rencontrent rapidement des limites :
- les jeunes entreprises innovantes changent fréquemment d’actionnaires, pouvant conduire d’éventuels concurrents à prendre des positions ;
- la banque n’a qu’une faible connaissance de la start-up et de sa santé financière, ainsi qu’un impact limité sur sa stratégie et son fonctionnement.
- tant du côté des nouveaux entrants (PayPal, Google, Apple notamment) dont les investissements massifs dans des start-up ont pour objectif de se doter rapidement des compétences et des outils leur permettant de venir concurrencer les banques ;
- que des acteurs historiques, comme les « schemes » (Visa, MasterCard et Amex sont de gros investisseurs) ou comme certaines banques qui ont décidé de se lancer : BBVA a créé il y a deux ans un fonds de corporate venture doté de 100 millions de dollars ; Citibank dispose d’une équipe de 25 personnes (CitiVentures) installée dans la Silicon Valley dédiée à l’investissement dans l’innovation bancaire ; Bank of America est également très active en la matière.
- les synergies organisationnelles sont rares en raison de la disproportion de taille ;
- le rachat pur et simple conduit la plupart du temps au départ plus ou moins rapide de l’équipe dirigeante qui, souvent, constitue le cœur de la valeur de la start-up ;
- outre son équipe dirigeante, la jeune pousse laisse souvent, dans l’opération d’intégration qui suit presque fatalement une acquisition, l’essentiel de son fonds de commerce et de sa capacité d’innovation.
Vers de nouveaux territoires
Les apports du corporate venture sont multiples (voir Encadré 2). Appliqué au domaine de la banque, on peut y ajouter les bénéfices spécifiques suivants :
- un levier pour enrichir l’offre de la banque et ainsi contrer la désintermédiation, mais aussi créer des opportunités de PNB en améliorant le time to market ;
- un moyen de projeter une image positive de la banque, en lui permettant de renforcer son image de « bon élève » dans le financement de l’économie en aidant les PME innovantes, voire de donner un gage de bonne volonté à la Commission européenne, toujours prompte à soupçonner les banques de cartellisation, en nouant des partenariats avec de nouveaux entrants ;
- une solution pour pouvoir aller à moindre coût et moindre risque sur des territoires (fonctionnels ou géographiques) difficilement accessibles dans le cadre de l’organisation traditionnelle d’une banque ;
- un élément de stimulation de l’innovation interne, en fournissant un appui à l’évolution des structures internes vers une organisation et des projets plus agiles, une corde de plus au dispositif global dédié à l’innovation, ou même en favorisant un potentiel d’implication et de motivation des salariés (parrainage, co-investissement…).
Comment s’y prendre ?
Pour investir dans des start-up en mode corporate venture, deux modalités techniques principales sont envisageables :
- investir seul, soit en direct, soit via une structure interne (détenue à 100 % par le groupe), soit encore par l’intermédiaire d’une société de gestion réglementée éventuellement captive ;
- co-investir avec des partenaires, en général du même écosystème, dans un fonds existant ou à créer.
Au-delà des modalités techniques, le plus important est le mix d’ingrédients permettant à la greffe de prendre, car mettre en place et surtout faire vivre un partenariat capitalistique entre une très grande entreprise et une jeune pousse n’a rien d’évident. À cet égard, deux facteurs sont critiques pour assurer le succès du corporate venture :
- la gouvernance, notamment la nécessité d’un sponsorship de haut niveau et le bon panachage, dans le comité d’investissement, entre les gens de métier et les professionnels de la gestion ;
- la mobilisation de l’interne, l’implication des opérationnels du métier (pour guider et accompagner la start-up dans les méandres des systèmes de décision d’une grande entreprise) étant aussi indispensable que difficile à réaliser.
Contrer les nouveaux entrants
À la différence de certaines de leurs consœurs étrangères, les banques françaises ne se sont pas encore lancées dans des initiatives significatives de corporate venture. Néanmoins, ma pratique professionnelle récente m’a permis de constater que plusieurs d’entre elles montraient un intérêt de plus en plus vif pour étudier les modalités concrètes de ce type de développements, réalisant sans doute que le corporate venture pourrait constituer un réel appui dans leur combat pour conserver le leadership sur le marché des paiements.
La principale raison d'agir est l'urgence de contrer les nouveaux entrants les plus puissants dont les initiatives se multiplient dans la période récente (annonces successives ces trois derniers mois des projets d'Amazon et de PayPal dans le paiement de proximité, de la relance du Google Wallet, sans parler de l'irruption d'Apple dont la coopération avec les banques pourrait bien s’avérer n'être qu'une répétition de l'éternelle histoire du cheval de Troie). Or, dans les paiements encore plus qu’ailleurs, la quasi-totalité des start-up opère dans une logique de
Un contexte favorable
D'autant que, pour les banques, le contexte est favorable à de telles initiatives :
après plusieurs années de foisonnement un peu anarchique, l'écosystème des start-up innovantes du domaine des services de paiement a tendance à se stabiliser – la sélection naturelle ayant fait son œuvre, les meilleurs projets se sont transformés en belles réalisations –, à s'élargir à l'échelle de l'Europe et à s'enrichir pour gagner des produits connexes au paiement comme le crowdfunding ou la gestion de finances personnelles : ainsi le gisement des jeunes pousses innovantes et compétitives a désormais acquis suffisamment de consistance pour faire naître des opportunités d'investissement réellement attractives ;
l’article 15 de la Loi de finances rectificative pour 2013 crée un dispositif (actuellement en cours de validation par la Commission européenne) visant à encourager les grandes entreprises au corporate venture, en leur permettant d’amortir sur 5 ans leurs souscriptions au capital de PME innovantes, effectuées directement ou indirectement via un fonds d’investissement, permettant ainsi d'atténuer le coût en fonds propres, paramètre crucial dans les activités bancaires, de tels investissements.
Il n’y a donc plus de temps à perdre.
