Effet de mode, signe des temps ou conséquence du buzz dans les médias, les entreprises, a fortiori les banques, se doivent aujourd’hui de faire de l’open innovation même sans le savoir. Être « open innovateur » est pourtant un exercice autrement plus complexe et qui ne s’improvise pas, car construit sur les fondements solides d’une stratégie de groupe. Une exigence essentielle pour les entreprises, car l’open innovation participe désormais aux fondations qui bâtissent à la fois les nouvelles manières de travailler et les modèles économiques de demain. Bref, mener une stratégie d’open innovation n’est plus une option mais devient fondamental.
Fondamental tout d’abord au niveau systémique : les entreprises de toutes tailles, et même l’État, interviennent dans un écosystème où la notion de protection a disparu, cédant la place à celle de vitesse, devenue déterminante. Les marques se sont en effet beaucoup renforcées, mais avec comme corollaire une fragilisation très forte. Là où, jadis, il leur suffisait simplement d’exister et de communiquer pour être aimées, le maintien de la marque à un très haut niveau n’est possible à présent que par la preuve continuelle de sa qualité. Une gymnastique de haut niveau dans un monde dénué d’a priori positif, où règne l’exigence de preuves d’excellence permanentes entre la marque et le consommateur.
Si elle est essentielle dans cette nouvelle distribution des rôles, à la fois pour séduire et se maintenir au sommet, l’open innovation porte en elle un élément plus dynamique. Cette nouvelle organisation des écosystèmes offre de nombreux potentiels, dont l’un des principaux, pour une banque comme la nôtre, consiste à diffuser nos services bancaires via d’autres acteurs et d’autres canaux. En échange, nous intégrons dans nos propres services bancaires les services de ces tiers, en général start-up ou FinTechs.
La plateformisation : cœur de la transformation de la banque
Ces deux visages de l’innovation s’articulent dans ce que l’on appelle aujourd’hui la plateformisation de la banque, devenue le cœur de notre transformation. Toutes les banques y travaillent et Société Générale en particulier. Si cette plateformisation est déjà le facteur prédominant du développement des GAFA et autre BATX, notre ambition n’est pourtant pas de les combattre sur leur propre terrain. Simplement, l’analyse que nous avons faite de cette nouvelle distribution des marchés nous a menés à adopter les mêmes positions que ces grands distributeurs du Web. Ce concept de plate-forme nous ouvre ainsi de nouveaux horizons, comme celui de fournir au consommateur les services des acteurs installés en même temps que des offres plus innovantes. Cette stratégie est construite sur une logique d’intérêt mutuel qui consiste à additionner nos forces et nos actifs avec ceux d’acteurs de niche n’ayant pas d’accès direct au marché, mais susceptibles d’apporter au client final un service vraiment novateur et original.
Pour assembler ces nouveaux modèles économiques, l’outillage IT des interfaces de programmation applicative ou API est indispensable. Elles sont notre axe de travail depuis une dizaine d’années déjà. En permettant à des acteurs tiers de se brancher à notre plate-forme, elles nous offrent un développement modulaire et parfaitement sécurisé en adéquation avec le développement de l’économie collaborative. Si leurs atouts sont nombreux, leur triple nature – informatique, contractuelle et économique – place les API au cœur de la stratégie de développement de la banque du futur.
Des équipes aptes à sélectionner les start-up
On comprend bien que, dans ce contexte inédit, la stratégie devient une matière qui se recrée et s’adapte en permanence en fonction des nouvelles collaborations. Mais n’allez pas imaginer que ce nouveau terreau constitue un terrain instable et propice aux aléas ! Au contraire, il est stabilisé par des outils que nous améliorons sans cesse. C’est la clé de la réussite. Elle passe en premier lieu, par une excellente connaissance de l’écosystème, y compris pour ses nouvelles méthodes de travail, et surtout ses modèles économiques. Cette expertise fine nous permet de quadriller cet environnement avec des équipes ouvertes et toujours appétentes à travailler avec des personnes issues de mondes externes à la banque, que ce soit en distribution ou en intégration. L’open innovation n’est pas qu’une simple dialectique technologique ; c’est une dialectique humaine.
Nous avons ainsi constitué des équipes dédiées à cette sélection, formées d’experts issus du monde du capital-risque et de celui des start-up. Chargés de diffuser dans la banque cet esprit d’innovation et ses mécanismes, ils ont une vision transversale du groupe mais s’attachent aussi aux métiers. Notre équipe Start-up Radar, par exemple, intervient au niveau du groupe et à l’international, mais en parallèle, nous avons aussi construit des équipes à l’intérieur des métiers. Cette acculturation à l’esprit d’innovation est en train de s’ancrer au cœur de notre banque. Nos chefs de produits ont désormais acquis cette capacité à comprendre les start-up et à négocier avec elles. Ensuite, ces collaborateurs doivent posséder une aptitude particulière à l’analyse des start-up ou FinTechs, car l’objectif est très clairement de développer des partenariats commerciaux et de travailler ensemble. Cette démarche est forcément sélective : plusieurs acteurs peuvent proposer des solutions similaires et sans que l’une ou l’autre soit plus mauvaise, certaines s’adaptent mieux à notre besoin. Cette analyse s’attache aussi à démonter l’éventuel buzz créé par des enthousiasmes soudains ou exagérés sur de nouvelles technologies. La blockchain en est partiellement un exemple : si ces technologies sont d’un intérêt très important voire déterminant pour certains services, elles ne sont pas nécessairement adaptées à d’autres usages où les technologies plus traditionnelles sont efficaces et plus faciles à mettre en œuvre.
L’équilibre périlleux entre sélectivité et ouverture
À ce jeu, nous avons fait nos preuves. Société Générale a par exemple été la première à parier sur l’agrégation de compte, au point de racheter Fiducéo, une start-up qui développait cette technologie. De même, nous avons acquis récemment Lumo, un site de crowdfunding qui, inscrit dans un modèle économique de financement structuré, correspond aussi bien au cœur de marché de la banque de détail que de financement ou de grande clientèle. Cette capacité à détecter la manière dont pourraient se transformer des concepts nouveaux et novateurs si on les structurait avec des modèles économiques solides est devenue une de nos expertises phares.
Ces expertises sont essentielles. Ces nouveaux modèles économiques doivent en effet être pérennes et résistants, voire résilients, car ils sont destinés à transformer et même à changer notre métier de banquier. Pour parvenir à ce résultat, l’exercice le plus périlleux est de marier une sélectivité rigoureuse avec une immense ouverture nécessaire à une stratégie d’open innovation, car nous sommes incapables de savoir à l’avance sur quels domaines nous investirons dans les prochains mois. Tout l’enjeu est donc de parvenir à qualifier, critiquer et sélectionner des éléments d’innovation dont nous n’avons pas nous-mêmes eu l’idée. Ce mariage, fruit d’un équilibre rationnel entre grande ouverture et hyper sélectivité, est l’un des secrets de la réussite de l’open innovation. Les échecs se créent dans ces marges : trop de restrictions… ou trop d’ouverture sans analyse de fond. C’est ce leurre qui a mené à l’explosion de la bulle Internet des années 2000, où certains investissaient à tout-va dans des start-up dont ils ne comprenaient ni la technologie, ni le modèle économique, alors même que d’autres acteurs ont connu de vrais succès durables durant et après cette période.
Tester l’open innovation avec les clients
Aujourd’hui, au niveau du groupe, nous avons noué environ 150 contrats effectifs avec des start-up. Tous ne sont pas directement liés à l’offre client, car l’open innovation ne s’arrête pas à cette frontière, mais concerne aussi les domaines des ressources humaines, de la formation ou encore de la finance. Sur le périmètre du marché des particuliers par exemple, des start-up comme CashSentinel qui fournit des contrats pour sécuriser l'achat et la vente de véhicules et bateaux, ou des sociétés comme Trusteer, pour sécuriser les transactions bancaires, proposent leurs services sur notre plate-forme.
Toutefois, le service le plus novateur n’est rien s’il reste désincarné : il doit toujours s’incarner dans les besoins et même dans la vie du client. C’est pourquoi, via les réseaux sociaux, nous associons nos clients à cette vaste stratégie d’open innovation. À travers notre appli Lab, nous proposons à ceux qui le souhaitent de tester des prototypes de produits et de services avec leurs véritables données bancaires. Inutile de préciser que ces prototypes sont aussi finalisés et sécurisés que des produits déjà industrialisés. L’idée n’est pas de s’adresser à de supers innovateurs, mais d’être à l’écoute de ce que nous disent nos clients dans le cadre de leur vie quotidienne. Cette démarche s’inscrit dans une mouvance plus large qui est celle de la suppression des interfaces, avec les chatbots. De ce fait, les réseaux sociaux ne sont qu’une phase intermédiaire pour accéder à cette nouvelle tendance qui permet, elle aussi, d’atteindre une plus grande ouverture de la banque…
Toutes ces stratégies d’open innovation mettent en place de nouvelles logiques d’usage, pour permettre au client d’entretenir avec sa banque une relation bien plus proche de sa façon de vivre. On ne peut pas se contenter de la seule technologie, aussi belle soit-elle, si elle est désertée de ces utilisations adaptées au quotidien de nos clients. Cette nouvelle perception permet de jeter des ponts collaboratifs entre les clients et leur banque. Je pense que l’émergence de cette nouvelle relation est la vraie révolution de la banque de demain.
