Quelles conséquences le choix d’une gestion de vos fonds ouverts 100 % ISR (Investissement socialement responsable) a-t-il eu en matière de ressources humaines ?
C’est avant tout un projet de transformation d’entreprise qui touche l’ensemble des collaborateurs. Nous avons mis en place une gouvernance dédiée avec un Comité de pilotage pluridisciplinaire où chaque métier était représenté : de la gestion aux forces de vente en passant par le juridique, le marketing et les risques. Le Comité reportait au Directoire qui demeurait l’instance décisionnaire. Pour déployer la méthodologie d’analyse extra-financière propriétaire GREaT
Cette bascule s’est-elle traduite par des recrutements spécifiques ?
Nous continuons à enrichir notre vivier d’experts en finance durable. Nous recrutons ainsi actuellement des analystes spécialisés sur certaines thématiques comme le climat ou l’engagement qui participent à rendre plus pointue encore notre démarche. Le marché de l’emploi en finance durable est encore assez peu mûr, il s’agit de nouveaux métiers ou de nouvelles spécialités. Il n’existe pas de cabinets de recrutement véritablement spécialisés dans ce domaine. Ainsi, nous procédons plus souvent que dans d’autres domaines par cooptation au sein du réseau de nos collaborateurs. Pour le recrutement des gérants et analystes juniors, nous privilégions ceux dont le profil et la personnalité montrent une envie de s’engager dans notre projet d’entreprise, puis nous les formons en interne. En tant que précurseur dans le domaine de la finance durable, nous considérons que c’est aussi notre mission de faire monter en compétences les professionnels sur ce sujet.
En quoi consiste cette formation en interne ?
Dans un premier temps, elle a consisté à sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux sujets d’investissement responsable, avec l’aide de l’organisme de formation de Novethic. En 2019, nous avons organisé des formations plus pointues pour nos analystes et nos gérants, en partenariat avec des experts de Polytechnique, de la Toulouse School of Economics ou encore de la SFAF. Il s’agissait de développer leurs compétences en matière d’analyse extra-financière, afin qu’ils l’intègrent à l’analyse financière pour avoir une vision globale de l’entreprise en amont de leur décision d’investissement. En 2021, nous allons poursuivre ces efforts. Nous allons en particulier construire un parcours de formation ISR à destination de l’ensemble de nos collaborateurs via la formation de la Fresque du climat (basée sur les rapports du GIEC), et pour nos gérants et analystes, nous mettrons en place des programmes plus techniques sur le climat. L’idée est qu’à terme, tous nos collaborateurs soient à l’aise pour parler de l’extra-financier dans leurs fonctions et aient un socle commun de culture générale sur ces sujets.
Qu’avez-vous l’intention de mettre en place ?
Nous allons continuer de nous appuyer sur des formateurs extérieurs à l’entreprise, à l’image de la Fresque du climat qui permet, par le jeu, de s’approprier les enjeux du changement climatique et que notre comité exécutif a déjà expérimentée. Mais nous souhaitons aussi favoriser le transfert du savoir-faire dont nous disposons en interne : il existe déjà mais nous voudrions davantage le structurer. Nous allons constituer des communautés d’experts – nous en avons déjà recensé une trentaine parmi nos 200 collaborateurs – que nous allons former pour qu’ils puissent à leur tour devenir formateurs. Ce sont eux qui savent le mieux parler de la manière dont LBP AM fait de l’investissement responsable et cela les valorise. C’est un schéma d’apprentissage durable.
À plus long terme, l’ambition est de mettre en place une organisation apprenante : il s’agit de rendre chaque collaborateur responsable de son apprentissage, tout autant que son manager. Cela passe par une prise de conscience des compétences qu’il doit acquérir pour se développer dans son métier. Au-delà de la formation que l’entreprise lui proposera, il ira chercher par lui-même ce type de connaissances, dans des lectures ou des conférences. Notre rôle sera de l’accompagner dans cette démarche en lui donnant les bons outils, mais il sera acteur de son propre apprentissage. Il est de la responsabilité sociale de l’entreprise de renforcer l’employabilité de ses collaborateurs.
Comment la politique de rémunération accompagne-t-elle ce mouvement vers la finance durable ?
Nous avons fait évoluer nos dispositifs. Tous nos gérants ont en charge des fonds labellisés ISR et leur rémunération variable a pour partie été indexée sur leur capacité à mettre en œuvre notre cadre de gestion, qui marie critères financiers et extra-financiers. Au-delà des métiers de la gestion, une partie de la rémunération variable de l’ensemble de nos salariés est assise sur des indicateurs de performance communs qui incluent en particulier des objectifs en matière de finance durable, comme le nombre de collaborateurs formés aux enjeux ISR et RSE.
D’une manière générale, pourquoi vous semble-t-il important que les ressources humaines soient partie prenante de cette transformation ?
La direction des ressources humaines doit piloter la transformation managériale et organisationnelle de l’entreprise aux côtés des métiers. Il est essentiel que notre promesse en tant qu’employeur soit cohérente avec la stratégie poursuivie en matière de finance durable. Cette culture ISR-RSE doit s’infuser à tous les étages de l’organisation. C’est l’un des objectifs clés que m’a confié le Directoire.
C’est le rôle de la DRH d’accompagner ce mouvement. In fine, l’important est non seulement de faire ce que l’on dit mais aussi de l’incarner : on ne peut pas prôner à l’extérieur, et notamment auprès des entreprises dans lesquelles nous investissons, des valeurs de responsabilité si de notre côté, nous ne mettons pas tout en œuvre pour que nos pratiques le soient. Cela fait partie intégrante du pilier S de l’ESG.
