Moralité, profitabilité et rapport au temps en finance

La question de la bonne conduite et plus généralement de l’éthique est au centre des débats liés au secteur financier et son avenir. Manipulations du marché des changes, scandale du Libor, crise des subprime, affaires de rogue trading et autres séismes auront laissé des traces. Les plus grandes banques mondiales ont payé plus de 275 milliards de dollars d’amendes cumulées depuis 2008 [1] . Plus récemment, quatre anciens traders de Barclays ont été condamnés dans l’affaire de manipulation du Libor à des peines allant de 33 mois à 6 ans de prison. Le juge qui les a condamnés a déclaré : « Ce que cette affaire a montré est l'absence de l'intégrité qui devrait caractériser l'activité de banquier [2] . »

Pour remédier à ces comportements, certaines institutions misent sur la technologie. Credit Suisse s’est ainsi associée à la société technologique Palantir [3] pour identifier les employés dits « voyous » avant que ces derniers ne puissent nuire à la banque ! Palantir ayant fait ses preuves pour identifier des criminels et terroristes, le signal envoyé par cette joint-venture est pour le moins assez fort quant à la volonté des institutions de mettre fin à ces comportements.

Mais l’éthique est-elle soluble dans le Big Data ? Plutôt que de s’attaquer aux symptômes, ne faudrait-il pas mieux remonter aux causes ? Et en particulier tenter de comprendre pourquoi autant de financiers ou dirigeants, pourtant très bien formés, finissent en prison et mènent leurs institutions à payer des amendes pesant près d’une fois et demie le PIB de la Grèce [4] ?

Le dilemme du… futur prisonnier

Dans les années 1970, un professeur en psychologie de Stanford, Philip Zimbardo, a mené une expérience devenue célèbre qu’il a appelée « Lucifer Effect ». Dans cette simulation, il fit endosser à ses élèves aléatoirement le rôle de prisonniers ou de gardiens de prison. Et cette expérience s’est tellement « bien » déroulée qu’elle a dû être arrêtée prématurément étant donné les abus de pouvoir dont profitaient les gardiens et la mutinerie qui s’en est suivie. Sa conclusion est sans appel : « une bonne personne ne peut jamais battre un mauvais système ».

Quarante ans plus tard, et cette fois-ci à Harvard, le professeur Clayton Christensen (devenu célèbre grâce à sa théorie de l’innovation disruptive) pose aux élèves inscrits en MBA trois questions à la fin de son cours [5] . Une de ces questions semble particulièrement disruptive : « comment puis-je m’assurer de ne pas finir en prison ? ». Christensen explique alors aux élèves stupéfaits par sa question, qu’à l’époque où lui-même était en MBA, deux de ses 32 co-promotionnaires ont fini en prison (dont le plus célèbre est Jeff Skilling, ancien P-DG d’Enron). Selon lui, ses ex-collègues étaient pourtant de « bonnes personnes ». Il suggère qu’un mauvais calcul basé sur le « coût marginal » (je vais mal agir juste une fois) des dommages encourus a contribué à leur malheureuse situation. Le professeur conseille donc à ses étudiants de résister à la tentation de mal agir « juste une fois » en refusant de céder. Il suffit pour y arriver d’effectuer un calcul à plus long terme de l’ensemble des coûts potentiellement générés par ce type de « tentations » [6] .

Une étude plus récente de l’Université de Chicago [7] a confirmé ce constat. Les auteurs suggèrent qu’être conscient des « tentations [8] » et penser à leurs conséquences à long terme permettrait de beaucoup mieux résister à l’envie de transgresser l’éthique et sa propre morale. Plus généralement, les auteurs tentent de répondre à la question « pourquoi des personnes bien agissent occasionnellement mal ? ». Ils concluent qu’il s’agit souvent d’une difficulté à réaliser et matérialiser la « tentation » à laquelle ils seraient confrontés à plusieurs reprises ; et d’une forme de myopie temporelle aux conséquences négatives sur leur réputation et intégrité.

Ces différentes expériences posent deux questions :

• d’abord, au plan individuel, est-il possible de détecter et mieux gérer les profils susceptibles de céder plus facilement aux « tentations » ?;
• ensuite, au plan institutionnel et collectif, est-ce que les incitations en place (financières, morales, sociétales) rendent le système « mauvais » ?

Théorie de la perspective temporelle

La théorie des « perspectives temporelles », développée par Zimbardo et Boyd [9] , classe les individus en fonction de leur orientation temporelle selon cinq dimensions :

• passé positif (l’accent est mis sur des expériences positives remontant souvent à l’enfance);
• passé négatif (approche négative et regrets par rapport à des opportunités ratées dans le passé);
• présent hédoniste (seule la satisfaction immédiate des tentations compte);
• présent fataliste (absence perçue de contingence entre les comportements et conséquences, accent mis sur la chance, le destin, etc.);
• et futur (orientation sur le long terme et atteinte d’objectifs distants).

Plusieurs études basées sur cette approche ont confirmé le lien et l’impact de la perspective temporelle et certains comportements (consommation de drogues, préférence pour la consommation vs. épargne, conduite dangereuse et comportements addictifs). L’approche au temps de chaque individu influe ainsi profondément sur ses décisions et son comportement. Plus récemment, deux études ont même utilisé le cadre théorique de la perspective temporelle pour expliquer son impact sur le jugement moral [10] et les transgressions éthiques [11] .

Les auteurs démontrent que les tensions entre moralité et profitabilité, et donc le dilemme de réalisation des profits à court-terme en transgressant les règles éthiques peuvent être expliquées par cette théorie. Les individus très axés sur le présent ont beaucoup de mal à résister aux tentations transgressives et ont tendance à agir de façon non éthique [12] .

L’orientation temporelle du management et des actionnaires

Ces constats doivent toutefois être liés au contexte institutionnel et à l’environnement des entreprises dans lesquels agissent les acteurs. La responsabilité des individus est certes centrale, mais (tel que démontré plus haut) elle peut être largement influencée par l’environnement institutionnel et le style de management dans lequel évoluent ces individus.

Des organisations marquées par un leadership très autoritaire, des exigences de rendement trop fortes ou une compétition exacerbée pourraient encourager (voire attirer) des profils plus axés (que la moyenne) sur le présent [13] plutôt que sur le futur.

La perspective temporelle des individus peut donc être altérée par celle de l’organisation dans laquelle ils exercent car « une bonne personne ne peut jamais battre un mauvais système [14] ». Les employés plus résistants aux tentations, avec une perspective temporelle axée sur le futur, ne tiendraient pas dans une organisation trop axée collectivement sur le présent.

L’orientation temporelle du management et des actionnaires d’une institution financière est donc clé. Ce sont ces derniers qui diffuseront les incitations positives ou négatives et qui définiront donc le cadre temporel de leur organisation. C’est en effet la structure actionnariale d’une entreprise (les actionnaires sont-ils patients ou impatients, engagés ou détachés, etc.) qui détermine les actions du management (a minima à travers les incitations financières) et donc sa performance. Un article récent d’un professeur de la London Business School [15] a même appelé à l’arrêt des rémunérations variables pour les dirigeants d’entreprises. Selon lui, les rémunérations « contingentes » finissent souvent en fraude [16] . Ainsi, lorsque la rémunération d’un salarié ou dirigeant dépend fortement d’une part variable, la création de valeur passe au second plan. L’objectif premier est que les résultats « paraissent » bons, ce qui peut pousser à la tentation de créativité comptable, de ventes gonflées ou plus généralement à l’utilisation de tout moyen pour maximiser sa rémunération.

Notons également que, plus généralement, les normes comptables et prudentielles internationales orientent le système vers une préférence pour le court-terme [17] .

Quelles recommandations ?

Plusieurs pistes se dégagent des recherches évoquées. D’abord, les institutions financières gagneraient à mieux identifier la préférence temporelle des dirigeants et autres financiers exposés [18] (appelés « market risk takers »). Un trader beaucoup trop axé sur le présent a plus de risques de dévier qu’un trader tourné vers le futur. Or, les métiers de salle de marché attirent plus volontiers des personnes orientées (ou qui le deviennent) vers le présent. Ensuite, elles pourraient mettre en place des mécanismes ou « nudges [19] » pour rappeler régulièrement les tentations les plus importantes auxquels sont exposés les « market risk takers » afin qu’ils puissent mieux y résister. Les effets réputationnels devraient également être plus utilisés. Un financier sait que son actif le plus précieux, au-delà de sa compétence et technicité, est sa réputation. À l’image du fichier central des chèques, une base de données internationale devrait être créée pour enregistrer les infractions éthiques commises par les professionnels de la finance. Ce fichier pourrait être consulté par l’ensemble des institutions financières participantes et tout cadre souhaitant savoir s’il y figure.

Les « business schools » et universités formant les cadres de la finance doivent renforcer les cours liés à l’éthique et y consacrer une part aussi importante que celle liée aux modèles financiers. Enfin, les fédérations bancaires devraient lancer une réflexion sur une refonte des incitations et modes de rémunération. Sans nécessairement aller jusqu’à la solution radicale du professeur Cable consistant à supprimer toute rémunération variable, une analyse doit être menée sur les liens entre les motivations des talents, les rémunérations variables et violations éthiques. Les financiers les plus créatifs sont en effet souvent « intrinsèquement » motivés et leur motivation principale ne peut se limiter à une promesse de très forte récompense variable.

Dans le mythe de l’anneau de Gygès [20] , Platon pose la question du respect de la morale et de la justice : ne peuvent-ils se pratiquer que par la contrainte ? Selon lui, si nous avions la possibilité de devenir invisible (grâce à un anneau), en échappant à toute sanction, il est fort probable que nous abandonnerions toute morale. Notre comportement ne serait donc éthique que par contrainte. Selon cette vision du monde, renforcer les sanctions imposées par les régulateurs et les États serait la seule solution efficace.

Pourtant, une autre solution existe, pour peu que nous réalisions collectivement que « le temps est immédiatement éthique comme l’éthique est littéralement temporelle [21] ». Cette solution plus axée sur les professionnels de la finance et leurs institutions consisterait à comprendre l’importance du lien entre incitations financières, rapport au temps et morale. Il suffirait alors d’agir sur les effets réputationnels, les modes de rémunération et les styles de leadership pour concilier profitabilité et morale.