Le monde bancaire vit, en ce début de siècle, une période troublée. Cette observation générale vaut tout particulièrement pour la banque de détail qui, aux dires des spécialistes académiques autant que praticiens, doit évoluer significativement dans la mesure où :
- ses clients, plus exigeants aujourd’hui qu’hier, l’y incitent ;
- ses concurrents, plus agressifs que par le passé, l’y contraignent ;
- son environnement, national et international, l’y autorise.
Orientation-marché
L’activité bancaire relevant de l’économie de service, la vente, fonction essentielle dans la réussite économique de l’entreprise, ne consiste plus en la seule livraison de produits, mais en l’élaboration, avec les clients, de solutions à des problèmes précis à résoudre, afin de parvenir à une satisfaction partagée. Il peut s'agir, par exemple, du financement d’un projet par le client et de l'atteinte des objectifs quantitatifs de vente pour le commercial.
C’est sur ce plan que réside le progrès qui fondera les pratiques de la banque de demain, c’est-à-dire de la banque moderne. Piloter le fonctionnement de l’interface E/M implique donc, de la part des responsables de l’entreprise, de mettre en place une « orientation-client » aussi efficiente qu’efficace, dans l’activité au quotidien, sous contraintes, à la fois, concurrentielle et environnementale. Comme l’expriment les spécialistes
De ce fait, l’avenir de la banque de détail tient tout particulièrement, de notre point de vue, à la capacité des personnels commerciaux, de tous types, individuellement et en équipe, à produire le changement attendu, au vu et au su de tous, en interne comme en externe. La preuve de ces évolutions ne doit donc plus être recherchée au niveau des produits proposés aux clients – même si des progrès peuvent encore être envisagés sur ce plan, malgré la banalisation attestée des marchés –, mais à celui de la « manière de faire », qui est la seule véritable possibilité de différenciation perçue. Le talent des commerciaux dépend donc, de plus en plus, de leur capacité à « coproduire » avec leurs clients les solutions les plus adaptées à la satisfaction des parties, en situation partenariale, dans le cadre d’un processus que les spécialistes qualifient de processus de «
Des efforts notables…
La contribution des forces commerciales au « mieux vendre afin de vendre plus » dépend donc de la qualité du déploiement de leurs compétences et de leur engagement, de façon contextuelle et situationnelle, quelles que soient les catégories de clients concernées, ménages comme organisations, grandes et petites. Ces capacités peuvent, certes, être acquises pour partie par des formations en salle. Sur ce plan, les pratiques du monde bancaire sont exemplaires : les budgets alloués à la formation en attestent à l’envi.
Mais aussi utiles soient-elles, ces formations ne sont pas suffisantes, les résultats le montrent. Il faut aller plus loin, afin de parfaire les capacités des commerciaux sur le terrain, in situ et in actu, non plus seulement « à faire », mais « à contribuer » au progrès quels que soient les indicateurs d’appréciation, qualitatifs comme quantitatifs. C’est à cette fin, qu’une fonction est apparue et s’est affirmée – sans réels fondements scientifiques, nous semble-t-il –, essentiellement poussée par les croyances de certains managers : celle de « monitorat des ventes ».
À l’heure actuelle, cette fonction, – telle que pratiquée, comme nous avons pu le constater lors d’une observation participante dans une banque régionale à réseau, leader sur l’ensemble de ses marchés – consiste en l’accompagnement, sur le terrain, en situation réelle de vente, des commerciaux ; le but est de les aider à gagner en performance dans leur activité, au plan, tout particulièrement, de la pratique des méthodes et des outils de vente mis à leur disposition par leurs entreprises. L’action de monitorat des ventes concerne donc le « développement professionnel » des personnels commerciaux concernés par les changements, en termes de « manière de faire », induits par l’orientation-marché de la banque de détail. Le chemin emprunté est le bon et les efforts réalisés sont louables.
…mais il faut exiger plus
Mais la compétition interbanques qui se développe chaque jour davantage, sur des marchés aussi hostiles qu’incertains, exige plus de cette fonction d’accompagnement. Il s’agit à présent d’accompagner les personnels concernés sur leurs chemins de progrès, non seulement en termes de conformité à l’égard des pratiques souhaitées en termes de méthodes et d’outils de vente, mais plus encore, en termes de contribution individuelle et collective, à la réussite des différents plans marketing et d’action commerciale, par le biais de l’usage des moyens mis à leur disposition par leur entreprise.
Pour ce faire, les équipes de moniteurs, telles qu’elles ont été recrutées et formées, n’y suffisent pas. Anciens vendeurs promus, les moniteurs de vente agissent, en effet, à ce jour, davantage en tant que « tuteurs », puisque anciens commerciaux eux-mêmes, qu’en tant que contributeurs de la réussite des choix de l’entreprise rassemblés dans le projet d’entreprise, par exemple par l’aide apportée aux commerciaux dans le traitement interactif de clientèles demandeuses de changement les mettant en valeur.
Le « moniteur des ventes » ne doit donc plus être ce « vendeur ++ » recherché par certains managers, afin de vendre à la place du commercial pour rattraper quelques retards de production commerciale, mais d’aider celui-ci à acquérir, in situ et in actu, la compétence et l’envie nécessaires à une contribution réelle et significative au repositionnement de la banque de détail sur ses divers marchés. Nous devons donc, à présent, tous ensemble, théoriciens et praticiens, procéder à des études et des débats afin de dessiner de façon plus précise les contours de cette fonction d’accompagnement indispensable, à nos yeux, au progrès souhaité par tous les acteurs du milieu bancaire. Des publications futures sur ce thème nous permettront d’étayer notre point de vue.
