« Tout change. Il nous faut changer, si l’on veut survivre, et a fortiori si l’on veut se développer. » Ces propos que l’on entend un peu partout aujourd’hui, chez les praticiens comme chez les théoriciens, valent pour le milieu bancaire, tout particulièrement pour celui de la banque de détail. Mais si cette attitude et les comportements appropriés qui en découlent sont nécessaires, ils ne sont plus suffisants car, sur la scène concurrentielle actuelle, c’est de se « différencier » qu’il s’agit, de façon à se doter d’un avantage compétitif réellement porteur d’avenir.
Dans cette perspective optimiste, quelles sont les armes du décideur bancaire ? Il y a certes, encore, le « produit ». Pour satisfaire un besoin de financement, celui d’un projet immobilier par exemple, il faut en effet des produits. Les banquiers n’en manquent pas, les panneaux publicitaires qui tapissent les murs de nos cités en témoignent à l’envi.
Mais, hélas, ces offres produits se ressemblent toutes. Elles sont aujourd’hui banalisées, laissant les clients sur leur faim, les invitant à ne raisonner qu’à partir du prix. Toutes les banques proposent la même chose ou presque, directement en l’affirmant, ou indirectement, en s’alignant sur les concurrents au cours des entretiens commerciaux. Acceptons donc le fait, qu’aujourd’hui, la différenciation entre les banques ne peut plus être recherchée dans la politique de produit, même si des progrès sont toujours possibles, en termes de gamme, par exemple. Mais ces derniers ne suffisent plus.
Le rôle déterminant des forces de vente
Être de son temps consiste à présent à être capable de se différencier par sa « manière de faire » ou, dit de façon plus triviale, par sa « manière de vendre », ce qui confère aux forces de vente un rôle tout à fait déterminant pour l’avenir de la banque de détail. C’est donc à elles qu’il revient prioritairement d’évoluer, afin de donner un fondement à l’«
Il appartient donc à chaque commercial, quels que soient son grade et son métier, non plus d’écouler les quantités de produits prévues dans les plans d’action commerciale, mais d’agir afin de satisfaire de façon différenciée les attentes des clientèles visées, c’est-à-dire autrement et, ainsi, plus intensément et durablement que les concurrents.
Pour y parvenir, les banquiers doivent faire leur, au plus vite et dans les faits, l’idée selon laquelle ils ne sont plus des vendeurs de « produits », mais des vendeurs de « satisfaction ». De transactionnelle, la manière de faire doit devenir relationnelle, c’est-à-dire que la banque doit évoluer du concept de « méthode de vente » à celui de « méthode de relation commerciale ». Il ne s’agit pas d’une coquetterie sémantique, mais d’un réel changement de pratiques attendu par les marchés. Las, à ce jour, peu de commerciaux et de managers de proximité sont prêts à l'accepter et à le mettre en pratique, pour les uns, et à le piloter, pour les autres. En effet, soit les personnels concernés n’en saisissent pas encore clairement la réelle valeur ajoutée, soit ils n’en éprouvent pas l’envie, ce qui est regrettable, se contentant de faire ce pour quoi on les a rémunérés jusqu’à ce jour, à savoir la réalisation des objectifs essentiellement quantitatifs consignés dans les plans d’action commerciale.
On voit donc que, si les forces commerciales sont les premières concernées par ces changements, en fait, c’est la banque dans sa globalité qui doit l’être, sous peine de rater les grands rendez-vous de demain.
Réorienter le monitorat des ventes
Mais pour que ce regard nouveau sur la vente se traduise par des résultats concrets, les commerciaux vont devoir faire progresser de façon conséquente, à la fois :
- leur compétence, c’est-à-dire leurs savoirs et leurs expériences ;
- leur engagement, à savoir leurs motivations et leur confiance en soi.
À ce jour, il y a encore loin de la coupe aux lèvres, dans la mesure où notre observation participante nous a permis de regretter que le monitorat, lorsqu’il est pratiqué de façon volontariste, « consiste en l’accompagnement, sur le terrain, en situation réelle de vente, des commerciaux, dans le but de les aider à gagner en performance dans leur activité, au plan, tout particulièrement,
De ce fait, la fonction de « monitorat » ne devra donc plus être exercée par des « moniteurs de vente » mais par des « moniteurs de la relation commerciale », afin de donner vie, sur le terrain, au choix stratégique de la banque de s’« orienter client » et, ce faisant, de s’« orienter marché », c’est-à-dire sous contraintes concurrentielles. La mondialisation de l’économie que nous vivons ne sera d’aucune pitié pour les retardataires, que l’on s’en persuade.
Changeons les premiers
Quitte à changer, changeons donc les premiers. Faisons de l’approche relationnelle des différentes clientèles les fondations solides des savoir-faire de la nouvelle banque, vendeuse de satisfaction et non plus de produit, par le détour d’une coproduction de solution avec chaque client.
Le défi est grand ? Tant mieux. Peu importe le chemin, pourvu qu’il monte. Que les moniteurs nouveaux « de la relation commerciale » se montrent à la hauteur des espoirs que leurs dirigeants mettent en eux.
