Contrairement à ce que l’on nous promet depuis des années, la crise se poursuit. Il en est même, théoriciens comme praticiens, pour dire qu’elle s’aggrave avec comme conséquence, parmi d’autres, la détérioration de l’activité bancaire saisie au plan du processus de
Force est de constater que les clients sont troublés. Quoi faire, se demandent-ils ? Faut-il investir maintenant ou différer sa décision ? Faut-il acquérir tel produit plutôt que tel autre ? Dans le contexte d’incertitude actuel, toute décision étant mal aisée à fonder, les clients attendent de la part de leurs interlocuteurs banquiers, des postures, des propositions, des argumentations, aussi apaisantes psychologiquement qu’utiles économiquement. À les écouter, ils sont déçus et ils sont en mal de confiance.
Ce malaise, si dommageable à la reprise tant souhaitée, risque d’être d’autant moins passager que les professionnels eux-mêmes sont troublés, désorientés, tiraillés entre l’atteinte de deux objectifs : le niveau de production commerciale qu’on leur demande de réaliser, d’une part, la satisfaction de leurs clients, fondement de la qualité relationnelle recherchée, d’autre part. Comment faire ? La tâche n’est pas simple.
Apprendre sur le terrain
Pour relever ce défi, à la fois de « compétence » et d’« engagement » et, ce faisant, aider leur banque à recouvrer sa capacité à se différencier des concurrents, les personnels commerciaux doivent être formés, afin de faire évoluer leurs pratiques dans le sens d’une «
Toutefois, si l’effort budgétaire est nécessaire, il ne suffit pas pour faire évoluer la dimension comportementale de la prestation de service bancaire. La question posée aux décideurs est celle de « comment » former les personnels concernés, attendu que ce qui est proposé en salle est insuffisamment efficace. Il faut donc accepter l’idée selon laquelle les changements de comportement, nécessaires à la revitalisation de la prestation de service bancaire, s’acquièrent davantage sur le terrain qu’en salle, quel que soit le talent du formateur.
Les commerciaux du monde bancaire, quels qu’ils soient, doivent donc apprendre en situation réelle de prestation, accompagnés tout au long de leur parcours de progrès par des personnels formés pour cela : les moniteurs de vente et plus exactement « moniteurs de la relation commerciale », tels que nous les avons qualifiés dans une
S’il reste encore beaucoup à faire, reconnaissons que les choses progressent sur le terrain, comme nous avons pu le constater lors d’une
Le moniteur des ventes, un rôle à clarifier
De telles preuves tangibles de leur utilité ont indubitablement motivé les moniteurs concernés, souvent anxieux devant la difficulté de la tâche qui leur incombe. Pour les aider, des formations spécifiques ont été conçues, dans cette banque régionale, afin de les former à l’accompagnement et non plus seulement à la formation. Ainsi, une véritable compétence a pu être développée, rendant les moniteurs capables d’affronter les situations d’accompagnement dans toute leur variété.
Toutefois, si les progrès sont attestés, il n’en demeure pas moins vrai que les moniteurs souffrent à ce jour de la variété des attentes qui leur sont adressées. Si, pour certains, dans l’organisation, ils sont encore de simples tuteurs, ce qui est tout à fait regrettable, d’autres les considèrent davantage comme le « bras armé » de la stratégie commerciale de l’entreprise, ce qui est peut-être excessif. L’écart est immense. Il perturbe l’action des intéressés en mal de savoir à quelle autorité se vouer.
Des entretiens menés lors de notre étude auprès de la direction générale de la banque, entre le directeur général, son adjoint et le directeur des ressources humaines ont confirmé que les représentations du métier de moniteur de la relation commerciale varient, avec un véritable risque d’ambiguïté et de conflit de rôle, situation nuisible à l’efficacité et à l’efficience des pratiques de monitorat.
À l’heure actuelle, le fait que les moniteurs soient rattachés hiérarchiquement à un cadre intermédiaire du réseau les conduits naturellement à répondre prioritairement aux attentes de ce cadre, duquel leur avenir professionnel dépend, au détriment de tous les autres, ou presque. Cela est regrettable à divers titres et semble annonciateur de l’échec de la mise en œuvre de l’orientation-marché dans l’entreprise bancaire.
Une clarification du rôle de « moniteur de la relation commerciale » s’impose donc, à ce jour, afin de donner à ceux qui l’exercent une autorité renforcée, en situant plus précisément ce métier dans l’organisation des réseaux, vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes. Des études approfondies semblent nécessaires, afin de doter le métier de moniteur de la relation commerciale d’un statut à la hauteur du rôle qui lui est confié. Prenons le risque de réussir… tout le monde y gagnera.
