Une nouvelle étape de la digitalisation des parcours-client bancaires se profile. Avec la généralisation des dispositifs d’agences en ligne et des applications mobiles, ou encore le déploiement d’expérimentations exploitant l’apport des réseaux sociaux, celle-ci est aujourd’hui clairement encouragée par les banques à réseau elles-mêmes. L’équation n’est pourtant pas facile à résoudre. D’un côté, les clients souhaitent plus d’autonomie et redoutent de faire les mauvais choix en raison d’une culture financière limitée. De l’autre, ils cherchent à être rassurés mais, depuis la crise, ils font moins confiance aux banques et à l’expertise des conseillers.
Extension, intégration et optimisation
Pour compliquer l’affaire, les banques ont systématiquement cherché à concilier trois logiques fondamentales depuis le lancement des premiers projets multicanal dans la banque, à la fin des années 1990 :
– l’extension (explorer et développer les fonctionnalités de chaque canal) ;
– l’intégration (mieux intégrer les canaux au service de la qualité de l’expérience client) ;
– l’optimisation (optimiser les parcours-client en fonction de la valeur ajoutée des opérations et de l’efficacité des processus de transformation).
L’extension de nouvelles fonctionnalités ne suffit en effet pas pour mener à bien une stratégie multicanal. C’est bien pour signifier l’importance des dimensions d’intégration et d’optimisation que la notion de stratégie cross canal est venue supplanter celle de multicanal, souvent associée à une simple inflation des canaux de contact et de leurs fonctionnalités. Ainsi, le cross canal a pour double objectif de permettre au client de jongler entre les canaux, pour mener les différentes étapes d’une opération, mais aussi de stimuler les ventes et d’optimiser les performances, en orchestrant les rebonds et interactions entre les canaux.
Sur le plan de l’intégration des canaux, ces quinze dernières années, les banques ont consenti des efforts très lourds pour améliorer et homogénéiser leurs systèmes d’information, les bases de données, les postes de travail des conseillers et les outils CRM (Customer Relationship Management). En ligne de mire : la mise en place d’un poste de travail unique commun à tous les canaux pour offrir un conseil plus ciblé et personnalisé, mais aussi être plus réactif dans l’adaptation de l’offre produits-services proposée selon les canaux. Le chantier est toutefois très complexe et loin d’être achevé.
Sur le plan de l’optimisation, les banques ont vite réalisé qu’il était illusoire, au risque d’accroître les taux d’insatisfaction, de chercher à contraindre leurs clients à utiliser certains canaux. Sans oublier que la capacité à identifier et à segmenter des profils d’utilisateurs « type » en fonction de leurs usages technologiques est très complexe.
Des modèles multi-accès différenciés
Toutes les grandes banques de réseau vantent aujourd’hui des modèles multi-accès, qui laissent le choix au client de choisir ses modes de contact. Elles n’ont toutefois pas abandonné l’idée d’orienter les parcours-client. À cet effet, elles automatisent les agences, enrichissent les fonctionnalités notamment transactionnelles des canaux à distance, proposent des incitations tarifaires sur certaines opérations à distance (sur Internet voire par téléphone) et formalisent des offres marketées d’agence en ligne avec conseillers dédiés, etc. Le rôle des conseillers en agence peut alors être recentré sur les opérations à plus forte valeur ajoutée.
L’évolution du rôle et de la place des agences dans les dispositifs multicanal est, lui, source de divergence stratégique entre les grands réseaux d’agences bancaires. Les grandes banques urbaines (BNP Paribas, Société Générale, LCL) ont basculé les premières vers la banque à distance : généralisation des e-agences, souscription pour une gamme de produits de plus en plus importante, incitations financières à la souscription en ligne (pour les crédits immobiliers et à la consommation, l’assurance vie chez BNP Paribas).
Les grands réseaux de proximité décentralisés (Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Caisse d’Épargne) sont logiquement moins volontaristes. Ils cherchent en effet à ménager leurs réseaux d’agences, un point fort indéniable. Leurs modèles restent plutôt partisans de la logique dominante ROPO (Research online/Purchase offline) dans laquelle les canaux à distance renvoient quasi systématiquement vers les réseaux physiques pour la souscription. Certains d’entre eux proposent ainsi uniquement des produits simples en souscription (livrets) comme la Caisse d’Épargne. Souvent, les services de banque en ligne sont une option payante.
La Banque Postale développe, de son côté, une stratégie à part en proposant une banque multi-accès à des clients laissés libres de choisir leur mode relationnel. Mais le déploiement sur de nouveaux champs d’activité (complexe à gérer pour les réseaux) l’a conduite à accorder une place privilégiée aux canaux à distance. Ainsi a-t-elle proposé pour le lancement de ses assurances dommages (en 2010) et pour la complémentaire santé (en 2011), d’abord la souscription à distance, via la plate-forme téléphonique et Internet, avant une généralisation au réseau physique.
Face aux pure players de la banque digitale
Les choix divergent donc sur les modèles de hiérarchisation des canaux au sein des dispositifs. La nouvelle contrainte économique qui pèse sur la banque de détail en France pourrait toutefois infléchir les stratégies mises en place. Car des menaces fortes sont susceptibles de peser sur l’activité et donc de dégrader la rentabilité : croissance ralentie du PIB, marché du crédit immobilier en berne, nouvelles réglementations prudentielles (Bâle III) incitant les banques à orienter leurs clients vers produits plus liquides et moins rentables (livrets…), intensification de la concurrence ou encore baisse des commissions. Dans ce contexte, l’optimisation des dispositifs existants va donc s’avérer cruciale dans les années à venir.
Face aux marques pure players, les net agences s’appuient sur la rassurance et l’accessibilité qu’inspire leur rattachement à un réseau d’agences physiques de proximité. En revanche, les avantages tarifaires proposés restent modestes face à ceux des banques en ligne. Il s’agit en général de l’absence de frais ou de frais réduits pour les virements, ordres de Bourse… loin des offres de cartes bancaires gratuites des pure players. Pour faire la différence avec les agences en ligne, les pure players Boursorama Banque et Fortuneo Banque ont radicalisé leur modèle du tout à distance en fermant leurs petits réseaux d’agences.
Pour les réseaux physiques, confrontés à une baisse régulière de leur fréquentation, la digitalisation des parcours-client implique une petite révolution. Celle-ci passe par les logiques cross canal, de nouveaux concepts d’agences, la diversification des activités, l’automatisation, la rationalisation des réseaux : les réflexions sur la place des agences et sur le rôle des conseillers apparaissent incontournables. De façon générale, c’est la présence dans la sphère digitale qui oblige à redéfinir en profondeur la nature des échanges avec les clients, les processus de vente et le contenu du travail des conseillers.
Par ailleurs, de nombreuses synergies restent à inventer entre le physique et le digital. En passant à une logique de parcours partagé, conseiller et client ne sont plus des interlocuteurs en face-à-face (dans un rapport d’autorité) mais « ensemble » devant un écran. La relation s’horizontalise et s’enrichit, le conseiller se détache du transactionnel.
Derrière la technologie, la pédagogie
Grâce à une dynamique Store-to-Web, le renvoi vers le site Internet par le conseiller peut devenir un élément de son argumentaire commercial. Pour l’achat d’un produit complexe, impliquant et faisant l’objet d’un long processus de décision, le client peut prendre le temps, chez lui, de vérifier et de digérer les informations apportées. Cela conforte le discours et renforce la crédibilité du conseiller. Le conseiller peut en outre s’appuyer sur les technologies digitales pour personnaliser l’offre, proposer de nouveaux services, valoriser des produits de niche que le client n’aurait pas repérés sur Internet.
Pour asseoir ces nouvelles démarches cross canal, il apparaît indispensable d’accompagner le client, de le former aux nouveaux dispositifs. Mieux vaut limiter les investissements technologiques et consacrer davantage de moyens à la compréhension des besoins des consommateurs, et à la pédagogie/formation une fois les dispositifs mis en place.
