L’organisation de la rencontre entre le conseiller et son client constitue un élément central dans la réussite de toute stratégie commerciale. Au sein des banques de détail, les clients étant traditionnellement affectés à des portefeuilles de conseillers, l’efficacité de cette rencontre dépend en grande partie de la stratégie de mise en portefeuille. Or, cette stratégie commerciale doit s’adapter aux nombreux défis auxquels la banque doit faire face dont la révolution digitale, la pression croissante sur la rentabilité et la concurrence accrue de nouveaux entrants. Face à ces défis les stratégies de mise en portefeuille viennent ainsi apporter leur soutien aux stratégies commerciales des banques de détail.
Révolution digitale et restructuration de la relation client
La révolution digitale a bouleversé la relation client-banque. Expérience-utilisateur, diversification et démocratisation des sources d’information, besoin de réactivité (voire d’instantanéité) : les outils digitaux ont engendré une modification des attentes et comportements d’une génération de nouveaux clients et provoqué un développement marqué de la relation client à distance.
Or, le développement de cette nouvelle relation génère aussi une augmentation de la distance psychologique, une baisse de la relation cognitive entre le client et son conseiller et peut induire une baisse de la confiance interpersonnelle et organisationnelle (voir schéma 1).
Face à ces constats, les banques ont vu apparaître une stratégie marketing à double enjeu : le développement d’une relation de proximité à long terme (marketing relationnel) et une organisation permettant de répondre au besoin de réactivité des clients (marketing transactionnel).
La révolution digitale a également profondément marqué la structuration des contacts client au sein des réseaux bancaires : les agences, modèle historique, ont perdu une partie de leur rôle transactionnel pour les opérations simples au profit des canaux à distance.
En parallèle, les Centres de Relation Client (CRC) se positionnent naturellement comme un catalyseur de l’ensemble des canaux à distance mise en place par la banque dans la relation avec ses clients. Ils sont ainsi aujourd’hui capables de mettre en œuvre des stratégies marketing à la fois transactionnelle et relationnelle en fonction des objectifs recherchés. Ils peuvent par exemple améliorer la réactivité de leur réponse client en déchargeant les files d’attente et en diversifiant les modes de contact client. Mais ils peuvent également améliorer l’expérience-client relationnelle grâce à la mise en place d’activités de conseil à part entière, à la prise en charge de certains segments de clientèle (voire certains événements clients comme la séparation ou la succession) et au soutien apporté au client sur les parcours digitaux.
Mise en portefeuille et rentabilité
Le secteur bancaire doit aujourd’hui faire face à deux pressions croissantes sur son activité : d’une part, les taux durablement bas écrasent les marges nettes d’intérêt exerçant une forte pression sur la rentabilité ; d’autre part, les évolutions réglementaires toujours plus nombreuses pèsent sur le coefficient d’exploitation des banques et rendent possible l’émergence des néobanques.
Les banques sont ainsi confrontées à de multiples pressions sur leur rentabilité économique et doivent en conséquence mettre en place des choix stratégiques visant à garantir leur rentabilité.
L’allocation des ressources de conseillers bancaires permet d’optimiser la productivité des conseillers en contact avec des clients à potentiel de développement et générer des économies d’échelle en mutualisant le conseil client auprès de clients ayant un plus faible potentiel de développement. Une surpondération de conseillers face à des clients peu rentables et, a contrario, une volumétrie trop importante de clients à potentiel sur un même portefeuille client peuvent impacter directement le PNB des banques, ses charges d’exploitation et donc son coefficient d’exploitation.
Dans ce contexte, la stratégie de mise en portefeuille est donc fondamentale car, en permettant d’avoir les bons clients face aux bons conseillers, elle permet de jouer sur les leviers de rentabilité et de coût.
Portefeuilles attitrés, partagés ou… mixtes ?
Les stratégies de mise en portefeuille se déclinent en trois modèles distincts (voir schéma 2).
1. Les portefeuilles attitrés visent à instaurer un conseiller qui gère toute la relation client dans la durée. La communication des banques à ce sujet a été omniprésente ces dernières années avec pour objectif de rappeler ou faire savoir au client quel conseiller est en charge de ses comptes. Or, cette communication demeure paradoxalement très difficile à organiser dans la pratique sur une volumétrie de clientèle grand public. Que signifie avoir un conseiller attitré ? Est-ce savoir que le client a un conseiller préposé à le suivre s’il en a le besoin ? Ou est-ce avoir une relation de proximité avec un conseiller avec qui le client a des échanges réguliers ?
Avoir un conseiller attitré, c’est avant tout avoir un conseiller « relationnel » qui puisse effectivement établir une relation de proximité avec ses clients. Dans le cas contraire, il s’agit plutôt d’un conseiller référent qui pourra répondre aux clients lors de besoins transactionnels. Or, il s’avère que la pression sur les charges d’exploitations amène les banques à augmenter la volumétrie de clients grand public par conseiller financier ce qui, de facto, réduit le potentiel relationnel des conseillers.
2. Au sein des portefeuilles mixtes, chaque client a un conseiller désigné qui peut lui répondre s’il est disponible. Néanmoins, les réalités du terrain en termes de vacation d’emplois et congés imposent une constitution de binômes de conseillers au cas par cas. Celle-ci répond à une logique de first call resolution (Résolution en premier appel) qui vise à résoudre au besoin client dès le premier appel ou contact client.
3. Dans le sillage des néobanques, les portefeuilles partagés ont été naturellement mis en place afin d’assurer une réactivité dans le traitement des demandes client par une approche de marketing transactionnel. Dans ce système, les clients sont gérés par des pools de conseillers au sein de CRC ayant une expertise de service après-vente des produits du quotidien.
Mise en portefeuille et satisfaction client
Les stratégies de mise en portefeuille sont partie prenante de la satisfaction des clients. Or, la qualité de service et le rôle du conseiller sont des éléments centraux de la satisfaction client. Il est donc indispensable de mettre en place des stratégies de mise en portefeuille cohérentes afin que les bons conseillers puissent faire face aux bons clients, avec comme double objectif la satisfaction client et le développement du PNB par client.
Néanmoins, nous devons avoir une vision réaliste des enjeux de stratégie de mise en portefeuille face à la satisfaction client. Les stratégies de mise en portefeuille répondent à un double enjeu de générer les leviers de revenus pour des clients à potentiel et réduire les charges pour des clients à moindre potentiel via notamment une mutualisation et une réallocation des ressources. Si nous pouvons imaginer que le levier de revenus permettra également d’accroître la satisfaction client, la mutualisation du conseil client pour des clients à moindre potentiel ne générera pas systématiquement une amélioration de la satisfaction client, voire, au contraire, générera une baisse de la qualité de service perçue par le client.
Il existe ainsi un risque réel d’impact négatif en termes de satisfaction client en lien avec certaines décisions de mise en portefeuilles menées par une logique de réduction de coûts. De manière concrète, certaines banques en quête de recentrage de leur activité sur un cœur de clientèle iront réaffecter leur clientèle « non prioritaire » sur des portefeuilles partagés auprès de CRC uniquement à distance avec pour objectif une réduction des charges quitte à accepter une baisse de la qualité relationnelle perçue par les clients.
Mise en portefeuille et structuration de la relation client : les clés du succès
Quelle stratégie de mise en portefeuille les banques de détail devraient-elles donc adopter pour leur clientèle grand public ? Chaque banque ayant un contexte, une clientèle et une organisation particulière, il est impossible de calquer un modèle unique. Il est néanmoins possible d’apporter quelques clés de succès empiriques (voir schéma 3).
Prioriser la first call resolution
La norme de la « First Call Resolution » répond à une vraie attente client. Aujourd’hui répandue au sein des centres d’appels, cette norme doit devenir centrale dans l’organisation au sein des agences physiques. Les stratégies de mise en portefeuille doivent donc pouvoir répondre au client dès son premier appel. Dans la pratique, chaque responsable opérationnel met en place des organisations dédiées à leur contexte spécifique, dans le but d’une part de répondre au besoin client au plus vite et, d’autre part, d’assurer un équilibre entre réponse client et charge de travail des conseillers.
Prioriser les portefeuilles mixtes
La réalité du terrain impose de fait un choix de mise en portefeuille mixte pour la clientèle grand public. Cette réalité de terrain est liée d’une part à des problématiques de portefeuilles vacants dues à des départs de conseillers non comblés par l’arrivée d’un nouveau conseiller et, d’autre part, à des absences longues pour cause médicale ou pour des congés maternité.
Expérimenter le modèle de portefeuilles partagés
Le modèle de portefeuille mixte demeure largement majoritaire au sein des banques de détail à réseau physique en France. En parallèle, plusieurs banques expérimentent des modèles de portefeuilles partagés avec des objectifs divers : amélioration de la réactivité de la réponse client, réduction des charges d’exploitation… Si les attentes des clients continuent à évoluer, les banques doivent être en mesure d’adapter leur modèle de mise en portefeuille vers des modèles de plus en plus partagés. Les expérimentations actuelles permettent ainsi de tester, analyser et préparer le terrain pour un futur possible de la relation client.
Avoir une cohérence strratégique
Quels que soient le modèle adopté et le but recherché, la cohérence stratégique demeure un vecteur essentiel de réussite des choix stratégiques mis en place au sein de leur banque. Les choix stratégiques doivent être compréhensibles, appropriées par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et cohérents sur chaque structure de l’entreprise.
Selon le modèle 7S de McKinsey (voir schéma 4), la conduite de changement au sein d’une entreprise sera d’autant plus efficace qu’elle aura réussi à rendre cohérente ces différentes variables. L’ensemble des collaborateurs et managers de la banque doivent donc s’approprier la stratégie mise en place et partager les raisons conduisant la banque à opérer ces changements. Le savoir-faire doit quant à lui évoluer afin que les conseillers puissent adapter leur approche relationnelle et transactionnelle en fonction des clients auxquels ils sont affectés et le type de gestion de portefeuille mis en place en conséquence. La structure des systèmes d’Information doit quant à elle accompagner cette évolution en captant au mieux les données client permettant d’affecter de manière cohérente les clients face aux différents types de gestion de portefeuille.
Face aux nombreux défis qui se présentent aux banques, les stratégies de mise en portefeuille constituent ainsi un vecteur central d’adaptation de la structure de relation client et in fine d’optimisation de la rentabilité par client et de la charge par conseiller. C’est pourquoi chaque banque doit analyser, tester, adapter de manière continue sa politique de distribution commerciale en cohérence avec sa stratégie au long terme.
