Comme toute direction métier ou fonctionnelle, la fonction RH doit démontrer sa capacité à utiliser les indicateurs de performance pour piloter son action. Turnover, absentéisme, nombre de postes non pourvus, nombre de contentieux, coûts de recrutements, coût de la gestion de carrière ou encore de la politique de rémunération ? Quels sont les impacts et résultats des différentes missions de la fonction RH ? Combien coûte une fiche de paie ? Mes salariés sont-ils heureux ? Autant de questions auxquels la direction générale et la DRH d’une entreprise se doivent d’apporter une réponse.
Qu’est ce qu’une fonction RH performante ?
La performance RH consiste en la double capacité de la fonction RH à dire combien elle coûte et à démontrer ce qu’elle rapporte au business de l’entreprise d’une part, et au bonheur des salariés d’autre part.
La mise en place de
Une fonction RH est « performante » si elle peut démontrer qu’elle assume les quatre responsabilités suivantes :
- la mise en place d’une administration du personnel et de la paie, conformes aux obligations réglementaires, sociales et fiscales ;
- la maîtrise des coûts et des pertes inutiles par une parfaite connaissance des différents dispositifs (OPCA, CICE, CIFRE…), des règles de droit du travail (formalisation des décisions et feedback…) et une bonne gestion des processus (paie, contrats…) ;
- la mise à disposition des « compétences » utiles à l’atteinte des objectifs business de l’entreprise – par des recrutements, une formation, et une gestion de carrière modernes, ouverts et performants ;
- la contribution effective au bien-être des personnes travaillant au sein de l’entreprise.
Fixer des objectifs aux responsables RH
Concrètement, suivre la performance RH consiste tout d’abord à donner de l’importance et du sens aux indicateurs de turnover, d’absentéisme et de postes non pourvus. Ensuite, cela consiste à donner du temps pour mettre en place des indicateurs avancés.
Les indicateurs présents au bilan social de l’entreprise tels que le turnover ou l’absentéisme sont très intéressants, voire fondamentaux, mais ne sont pas assez suivis et exploités. Le nombre de postes non pourvus (vacants) doit également faire l’objet d’un suivi attentif. Le suivi régulier de ces trois indicateurs en Comex de l’entreprise et lors des comités de direction RH doit être assuré. Ils en disent long sur le climat et l’attractivité de l’entreprise et la direction générale ne peut s’en désintéresser.
Au-delà du suivi de ces indicateurs, un travail plus fin sur leur sens et les causes expliquant les niveaux atteints doit être organisé. Si la fonction RH ne peut être seule tenue responsable d’un fort taux d’absentéisme ou de turnover, ou encore de postes demeurés vacants, elle doit en revanche s’en préoccuper et être leader dans la mise en place de mesures correctives.
La performance de la DRH, consiste ensuite en sa capacité à donner une direction claire et à fixer des objectifs aux différents responsables RH. Ces objectifs doivent être inscrits dans les fiches de postes de la fonction RH, et doivent être précis et quantifiables. Il arrive trop fréquemment que le / la DRH n’ait fixé aucun objectif concret et / ou opérationnel à ses équipes. Cela interdit la possibilité d’évaluer la performance RH dans son ensemble, ou de donner du sens aux membres de la fonction RH. Ces objectifs doivent être alignés avec les enjeux stratégiques ou tactiques du business et déclinés, très concrètement, dans les fiches de postes et dans l’activité quotidienne des équipes RH. Ainsi par exemple, demandera-t-on au gestionnaire paie, de ne faire aucune erreur de saisie, au responsable de gestion de carrière de répondre à 100 % des questions des personnes qu’il gère, et aux managers de formaliser dans un compte rendu écrit rapide, 100 % des entretiens annuels d’évaluation avec argumentation des évaluations autour des performances ou sous performances effectivement observées.
Définir des indicateurs pertinents…
Les indicateurs d’évaluation des différentes responsabilités RH existent par centaines. Il s’agit d’en suivre certains en fonction des enjeux RH de l’instant « t ».Les indicateurs doivent avoir quatre composantes :
- un indicateur est concret et permet de dire si le service ou la personne fait bien son travail ou non ;
- les indicateurs se construisent par le rapport entre l’objectif fixé et le résultat atteint. Ils sont donc produits sous formes de pourcentage témoignant de l’atteinte ou non des objectifs, et parfois de leur dépassement ;
- le coût des processus RH doit être suivi pour pouvoir mesurer le coût d’une unité de production ;
- les indicateurs suivis doivent correspondre aux objectifs stratégiques et tactiques de l’entreprise.
Recrutement
Qu’est-ce qu’un bon recruteur ? C’est un responsable RH ou managérial dont le nombre de recrutements réussis est proche de 100 %. Qu’est-ce qu’un recrutement réussi ? En premier lieu un contrat signé, et ensuite une personne toujours présente un an après son recrutement et démontrant des performances conformes aux attentes dans son poste.
Le nombre de postes vacants bien qu'ouverts au recrutement ou encore le taux d'échec en période d'essai sont donc des indicateurs à suivre obligatoirement. Les coûts de recrutement (communication, recours à cabinets de chasse, etc.) doivent également être suivis. Une question que peut se poser la direction générale est la suivante : « si j’ai un service recrutement, pourquoi avons-nous recours à des cabinets de chasse ? ».
Gestion de carrière et conformité juridique
Un indicateur de performance des services de gestion de carrière ou de droit du travail est le pourcentage de comptes rendus de décision d’analyse de CV et d’analyse d’entretiens RH ou avec managers. En effet, ces comptes rendus sont la condition sine qua non pour permettre d’expliquer les décisions aux salariés et candidats, sans oublier l’exigence réglementaire de pouvoir justifier toute décision.
Formation
Le seul suivi des taux de satisfaction n'est pas suffisant. Il s’agit de donner plus de sens à ces résultats (l’exploitation en reste très lacunaire dans de nombreuses entreprises), mais aussi de se focaliser sur l’enjeu clef de la formation : l’acquisition de compétences. Un indicateur sur ce sujet est le pourcentage de compétences acquises par rapport au nombre de compétences à acquérir, ce qui implique en conséquence un dispositif d’évaluation des compétences.
Paie
La priorité est de s’assurer que la paie est faite à temps. Ensuite, il s’agit de suivre le pourcentage d’erreurs et les montants en jeu.
Image marque employeur
Est-elle performante ?Il s’agit d’assurer le suivi de cet indicateur simple mais hautement parlant : nombre de CV pertinents reçus par rapport au nombre de poste à pourvoir ; le suivi du nombre de propositions d'embauches refusées permet également d'évaluer si l'offre de l'entreprise n'est pas attractive par rapport à ses cibles
Gestion de carrière
Complexe à suivre, la performance des processus de gestion de carrière peut être appréciée par le nombre des contentieux engagés, perdus, et par le nombre de transactions précontentieuses conclues (ou « accordées »). Le nombre de départ des top-performers est également un indicateur.
On ne peut pas parler de performance RH sans suivre les indicateurs de bien-être des salariés au travail ou ceux des impacts RH sur la performance business de l’entreprise.
…sans oublier le bien être au travail
Les indicateurs permettant d’apprécier le bien-être des salariés, à suivre attentivement mais à analyser avec précaution, sont les suivants : faible taux d'absentéisme, d'accidentologie, fort taux de satisfaction vis-à-vis de la fonction RH et des managers dans leurs responsabilités RH. Pour suivre le « bonheur », ou la « fierté » des salariés de son entreprise, quoi de mieux que la mise en place d’un questionnaire de satisfaction « simple » et surtout la communication des résultats ainsi que leur effective utilisation à des fins d’amélioration. Trop de questionnaires de satisfaction sont faits pour la forme et les résultats produits cachés.
Un questionnaire simple qui permette aux salariés de s’exprimer selon quatre axes : « Êtes-vous heureux dans votre équipe/entreprise ? » ; « Êtes-vous fier/fière de votre équipe/entreprise ? ». Les résultats peuvent être collectés sur une échelle allant de 1 « pas du tout » à 5 « enthousiaste ». Ils doivent ensuite être communiqués en bonne foi et utilisés pour mise en place de mesures correctives visibles. Le fait de proposer des sondages et de ne pas en tenir compte est dévastateur pour l’authenticité et la crédibilité du management.
Le relais des valeurs de l’entreprise
La fonction RH doit être le relais de l’esprit, des objectifs et des valeurs que veut incarner la direction générale et de l’ADN de la société. L’impact de la fonction RH sur la performance de l’entreprise est global. Il s’agit de travailler à la mise en évidence du lien entre fonction RH et résultats, notamment par le rôle des managers, relais RH intermédiaires.
La fonction RH doit établir un lien fort avec les managers pour renforcer l’importance de leurs responsabilités RH. Par exemple, chaque manager doit fixer des objectifs aux membres de son équipe. Ces indicateurs de performance des salariés permettent ensuite de responsabiliser la fonction RH qui devra, tantôt mettre en place des formations pertinentes, tantôt recruter de nouvelles ressources, tantôt de créer du lien par la création de référentiels communs, etc.
La fonction RH dépend parfois de paramètres qu’elle ne maîtrise pas. Il revient aux responsables RH d’assumer le rôle de partenaire stratégique pour peser sur des choix dépassant les réalités RH.
Une fonction RH performante est une fonction au service des métiers, des salariés, des candidats. La fonction RH ne pourra pas se positionner en partenaire stratégique de l’entreprise si elle ne maîtrise pas ses enjeux de base : répondre aux attentes des métiers et des personnes.
Au-delà, et dès lors que ces objectifs fondamentaux sont atteints, la capacité à jouer un rôle stratégique devient le véritable enjeu de la performance RH, qui peut alors devenir une véritable force de proposition sur les orientations métiers, les outils et processus de l’organisation, bien au-delà des sujets purement RH.
Valoriser la fonction managériale
Les indicateurs n’apparaissent pas seulement comme une opportunité de pilotage mais encore comme la possibilité d’un marketing renouvelé de la valeur ajoutée de la fonction managériale (voir Schéma). Ils font également partie de la responsabilité éthique de l’employeur, car se munir d’indicateurs, c’est aussi fixer les objectifs et donc une importance à chacun.
Il faut toutefois poser tout de suite le principe selon lequel l’indicateur, pour donner des informations utiles et exploitables, n’épuisera pas l’exhaustivité des apports de la fonction managériale.
Il est donc important, dans l’élaboration d’indicateurs, de se focaliser sur des indicateurs aussi simples et représentatifs que possible.
