La fidélisation est aujourd’hui un thème central dans la stratégie des entreprises d’assurance (Kumar, Dalla Pozza et Ganesh, 2013) ; notamment, l’importance de la fidélisation augmente avec l’intensité de la concurrence et incidemment le risque de voir partir ses propres clients, au prix de sa propre profitabilité ; fidéliser demande une relation de long terme ; comme toute relation, les relations commerciales nécessitent aussi d’être nourries ; typiquement, une relation, même commerciale, se nourrit des échanges réguliers entre les parties.
Comment fidéliser et retenir les clients ? Les entreprises d’assurance ont aujourd’hui une difficulté réelle en termes de fidélisation et de mise en place de stratégie de fidélisation.Des investissements considérables sont faits en termes d’acquisition : les assureurs se taillent la part du lion dans la communication dans les médias (télévision notamment) pour attirer des nouveaux clients ; inversement, on peut noter que les investissements sont moins concentrés sur le développement de la relation avec le client et la fidélisation, où se concentrent les difficultés des assureurs.
Mais pourquoi la fidélité est-elle importante en assurance ? Pour répondre à cette question, nous avons réalisé une enquête auprès des directeurs marketing et experts du secteur. Les réponses données sont les suivantes :
- « fidéliser est moins cher qu’acquérir »;
- « la fidélité assure la stabilité du portefeuille et donc la maîtrise de celui-ci et ainsi de la rentabilité financière »;
- « fidéliser permet d’élargir la mutualité et la possibilité d’accepter de nouveaux risques »;
- « statistiquement un client multidétenteur conserve un an de plus ses contrats »;
- « un client fidèle et satisfait peut devenir un ambassadeur de la marque »;
- « fidéliser est important en raison du changement de contexte réglementaire comme la Loi Hamon ».
Deux concepts de fidélité
Dans la littérature, nous pouvons identifier deux concepts de fidélité : la comportementale et l’attitudinale.
La fidélité comportementale est mesurée par des données comportementales contenues dans les bases de données des entreprises qui enregistrent le comportement du consommateur en termes d’achat : achats répétés, fréquence d’achat, probabilité d’achat, valeur cumulée passée des achats (Kumar et Shah, 2004 ; Day, 1969 ; Dick and Basu, 1994). Dans le monde de l’assurance, la fidélité comportementale peut être mesurée avec la multidétention, qui indique le nombre de produits d’assurance possédés par un client. La fidélité comportementale est enregistrée en observant le comportement du consommateur (Kumar et Shah, 2004). Elle représente la valeur monétaire d’un consommateur pour l’entreprise et elle est une indication du comportement d’achat du consommateur.
La fidélité comportementale peut être déterminée par la facilité et la praticité, l’habitude ou l’inertie : un consommateur continue à acheter dans le supermarché du coin… car il est à côté de chez lui. Toutefois, dès qu’une meilleure alternative se présentera, il pourrait partir. En présence seulement de la fidélité comportementale, les consommateurs ont tendance à changer de fournisseur dès qu’une meilleure alternative se présente. La loi Hamon, qui permet désormais la résiliation infra-annuelle sur plusieurs produits d’assurance, peut stimuler ce comportement : elle impacte la fidélité comportementale, car le consommateur peut partir plus facilement quand il découvre ailleurs une meilleure offre. Du point de vue de la relation avec l’entreprise, il y a une fragilité et une vulnérabilité dans la fidélité comportementale.
Inversement, la fidélité attitudinale contient un aspect émotionnel et affectif vis-à-vis de la marque : le client qui montre une fidélité attitudinale a une sincère préférence pour une marque. Elle ne peut pas être identifiée simplement en observant le comportement d’achat d’un consommateur (Shankar, Smith et Rangaswamy, 2003). La fidélité attitudinale peut être mesurée via l’attachement d’un consommateur à une marque, à travers sa propension à recommander une marque, l’intention de ne pas considérer la concurrence pour ses achats, tout en conservant un caractère d’exclusivité avec la marque. La fidélité attitudinale peut transformer les consommateurs en ambassadeurs de la marque. Elle est mesurée à travers des enquêtes et des questionnaires qui collectent des informations sur les attitudes et les préférences des consommateurs. La fidélité attitudinale est construite à travers un long processus de relation client qui est plus difficile à répliquer par un concurrent.
Day (1969) a proposé une mesure de la fidélité qui intègre des composantes attitudinales et comportementales. Les deux types de fidélité sont nécessaires pour construire la vraie fidélité.
Cette « vraie » fidélité implique tant une composante attitudinale que comportementale (Kumar et Shah, 2004 ; Day, 1969). En fait, la fidélité comportementale est liée au comportement d’achat, elle est donc indispensable pour la survie d’une entreprise qui veut rester rentable ; la fidélité attitudinale ne se traduit pas toujours par un comportement d’achat mais, si elle est couplée à la fidélité comportementale, elle identifie les clients les plus authentiquement attachés à la marque
Développer la fidélisation en assurance
Selon les experts en assurance de notre panel, il y a deux typologies d’actions à mettre en place pour développer la fidélité des clients :
- des actions basées sur un système de récompense monétaire (bonus, points, cadeau de la franchise, offre d’une meilleure garantie pour le même prix, pourcentage de réduction sur la prime du 2e contrat, mois de prime gratuits, etc.).;
- des actions basées sur le développement d’une relation (stratégies relationnelles).
Parmi les actions que les assureurs mettent en place pour développer la fidélité, nous avons pu relever :
- les stratégies pour développer la multidétention;
- le développement d’un dialogue entre l’assureur et l’assuré;
- la prévention;
- les statistiques prédictives;
- les actions à mener en cas de demande de Relevé d’information (Automobile);
- les actions menées par les conseillers;
- les actions à mener en cas de déménagement et de vente du véhicule;
- les programmes de fidélité en assurance.
- Arrêtons-nous sur quelques-unes de ces actions.
Les stratégies pour développer la multidétention
Plusieurs assureurs offrent aujourd’hui des réductions significatives à partir de la possession de deux contrats d’assurance : si les clients achètent un deuxième contrat d’assurance, ils peuvent, par exemple, avoir une réduction allant jusqu’à 10 % de la prime sur tous les contrats à vie.
« La façon de comprendre qu’un client est en affinité avec l’assureur est le multi-équipement ; quand je suis au début d’une relation, car j’ai vendu un produit, le client est content d’avoir acheté, c’est le moment ou jamais pour le solliciter ; il faut de l’acquisition un ou deux mois après la vente du premier contrat, une démarche proactive d’équipement (on est encore dans la phase initiale de la relation où tout va bien) ; il sera disposé à acheter, car il n’a pas encore eu des sinistres » (directeur marketing, bancassureur).
« Donc multidétention : s’y prendre au maximum un ou deux mois après l’achat du premier contrat, car il n’a pas encore eu de sinistre ; le placement d’un 2e produit ne coûte rien ; je dois faire une offre. Il faut sédimenter le client ; c’est très rentable ; je peux faire une offre et après, je passe à la prime normale » (expert en stratégies de fidélisation en assurance).
Toutefois, cette stratégie impacte la fidélité comportementale ; si le client trouve mieux ailleurs, il pourrait partir. De plus : est-ce que les clients multidétenteurs sont vraiment plus profitables pour l’entreprise ? Quel est le lien entre profitabilité et fidélité ?
Le développement d'un dialogue entre l'assureur et l'assuré
En assurance, une fois la souscription du contrat d’assurance passée, les échanges sont rares souvent jusqu’au moment d’un sinistre, qui représente un moment critique pour la relation entre un assuré et l’assureur.
Dans la plupart des cas, c’est-à-dire lorsqu’il n’y a pas de sinistres, nous pouvons identifier deux moments de contacts clés incontournables dans la vie d’un contrat d’assurance : la souscription et l’avis d’échéance.
Toutefois, à l’heure de l’entrée en vigueur de la loi Hamon, la question se pose donc de développer une relation plus fréquente et se créer ainsi de nouvelles opportunités d’échange avec l’assuré, pour le fidéliser en dehors de ces deux moments clés.
Ainsi, des assureurs commencent timidement à mettre en place des actions en dehors de la souscription et l’avis d’échéance pour développer la relation avec les clients et un dialogue dans la durée. Ces actions ont la finalité de développer un dialogue entre l’assureur et l’assuré, dialogue qui manque aujourd’hui encore.
Certains assureurs ont donc prévu une prise de contact quelques mois après la première souscription pour avoir un échange avec le client, lui demander si tout va bien. C’est un simple appel de courtoisie, pour établir un dialogue ; cet appel peut être couplé avec une stratégie de développement de la multidétention pour proposer éventuellement un deuxième contrat avec une réduction : le coût d’acquisition est réduit, le client est encore bien disposé vis-à-vis de l’assureur.
Un autre moment clé dans la vie d’un contrat d’assurance est l’avis d’échéance. C’est une autre occasion de communication très importante. Mais trop souvent, les assureurs adressent juste la facture aux clients ; c’est une communication stérile, mais d’autres actions peuvent et doivent être envisagées. C’est aussi un moment privilégié pour réaliser une enquête de satisfaction : le client peut ne pas être content et souhaiter l’exprimer…
Ce sont des actions qui peuvent impacter autant la fidélité comportementale qu’attitudinale.
En cas de survenance d’un sinistre, la gestion de celui-ci peut devenir un moment incontournable pour renforcer la relation client. Pour la plupart des assureurs, aucune forme de relation n’existe entre le moment de la souscription et la gestion du sinistre. Le sinistre reste aujourd’hui le seul moment où l’assuré peut réellement tester la qualité de son produit d’assurance. Il est donc indispensable que la gestion d’un sinistre soit satisfaisante. La première condition indispensable, pour construire la fidélité dans la durée, est que la qualité de service fournie soit irréprochable. Bien gérer un sinistre signifie d’abord respecter ses promesses d’assureur, respecter le pacte qui a été établi avec le contrat d’assurance. Si un sinistre bien géré renforce la relation, un sinistre mal géré est un client perdu.
Si le sinistre est bien géré, cela devient une occasion importante pour renforcer la relation avec le client. À ce moment, une enquête de satisfaction est indispensable pour comprendre le niveau de satisfaction du client vis-à-vis de la gestion du sinistre. Si le client a un avis très favorable sur l’entreprise et sur ses produits, il est particulièrement réceptif et il peut devenir une cible privilégiée pour la proposition d’un autre produit, certains assureurs et bancassureurs procèdent déjà ainsi. La gestion de sinistre doit donc être irréprochable en assurance, c’est une condition nécessaire mais pas suffisante de standard de qualité de service propice à la fidélisation des assurés.
Toutefois, il faut aussi développer la relation pour les clients qui n’ont pas de sinistres. Il y a donc un programme de fidélisation hors sinistre, avec diverses actions et communications à mettre en place..
Les programmes de fidélité
Les programmes de fidélité commencent à se développer dans l’assurance. Ces programmes sont en général basés sur un système de points que le client gagne en fonction de ses dépenses. Une fois un certain nombre de points cumulés, le client est éligible à un prix qu’il peut choisir dans un catalogue. En général, ces programmes récompensent et agissent sur la fidélité comportementale, ils considèrent les clients d’une façon agrégée et peuvent être facilement imités par les concurrents (Kumar, Dalla Pozza, Petersen et Shah, 2009 ; Kumar et Shah, 2004) : cela représente la majorité des programmes de fidélité. En assurance, un programme de fidélité peut récompenser les dépenses du consommateur ou la multidétention ; il est basé sur la fidélité comportementale. Or, un problème se pose avec cette approche : le risque de récompenser de la même façon des consommateurs qui peuvent représenter une rentabilité ou une profitabilité très différente pour l’assureur. En effet, le coût des clients n’est pas pris en compte. Un client qui a trois produits d’assurance est récompensé de la même façon qu’un autre client qui possède également trois produits d’assurance, mais avec un profil de profitabilité très différent.
La littérature nous apprend que les programmes de fidélité peuvent souvent devenir des opérations non profitables à mesure que le nombre d’inscrits augmente, car il n’y a aucun lien entre la conception du programme de fidélité et la profitabilité du client (Kumar et Shah, 2004 ; Kumar, Dalla Pozza, Petersen et Shah, 2009).
Il est donc nécessaire de prendre en considération la profitabilité que le client représente pour la compagnie d’assurances dans la définition des récompenses d’un programme de fidélité et des stratégies de fidélisation en général.
La profitabilité du client : la Customer Lifetime Value (CLV)
La profitabilité d’un consommateur peut être mesurée de différentes façons, notamment en définissant la valeur cumulée des dépenses du client (valeur passée du client) ou la Customer Lifetime Value (CLV). La CLV représente une mesure de la valeur future probable d’un consommateur. Pour être définie, elle intègre des éléments de calcul mathématique et statistique éventuellement complexes.
Les entreprises prennent des décisions sur les investissements sous la contrainte de ressources économiques limitées ; les contraintes budgétaires obligent à faire un choix d’allocation optimale des ressources.
L’extraordinaire potentialité de la CLV réside dans la possibilité d’identifier les clients à plus haute valeur pour l’entreprise, qui représentent un fort potentiel d’attraction pour les concurrents et que l’entreprise a intérêt à fidéliser et retenir en priorité.
Pour garder ses clients, les entreprises doivent mettre en place des actions de fidélisation qui puissent cultiver aussi bien la fidélité attitudinale que la fidélité comportementale, tout en prenant en compte la profitabilité du consommateur.
La fidélité attitudinale se développe en faisant en sorte que le client se sente traité de façon spécifique,en lui offrant des bénéfices matériels et immatériels qui lui font se sentir unique ; mais cela ne peut pas être appliqué à tous les clients. Les clients les plus profitables pourront être bénéficiaires de ces avantages exclusifs.
L’utilisation de la CLV dans le développement des stratégies de fidélisation peut offrir des perspectives en termes d’allocation optimale des ressources économiques et identification de clients cibles à retenir et fidéliser en priorité (Kumar, Dalla Pozza, Petersen et Shah, 2009).
De plus, la CLV permet le développement des stratégies de fidélisation au niveau d’un client individuel. Très souvent, la fidélité est gérée dans l’entreprise au niveau agrégé, avec les mêmes actions qui sont conduites sur la totalité de la base client ou sur un segment de clients ; les caractéristiques individuelles de chaque client sont ignorées (Kumar et Shah, 2004 ; Kumar, Dalla Pozza, Petersen et Shah, 2009).
Une fois les clients à haute valeur identifiés, la définition d’une récompense personnalisée nécessite une connaissance en profondeur du client et l’utilisation des bases de données.
Ces récompenses sont invisibles à la concurrence et ne sont pas imitables. La CLV détermine aussi la valeur maximale de la récompense à donner au client pour ne pas le transformer en un client non profitable. Les clients les plus attractifs pour la concurrence doivent être retenus avec la mise en place de bénéfices personnalisés. Ce sont ces derniers qui, en étonnant et en surprenant le consommateur, renforceront son attitude et son attachement à l’entreprise. Un système de CRM permettant une connaissance du consommateur en profondeur doit être mis en place.
Entre mutualisation et personnalisation
Des stratégies de fidélisation gagnantes en marketing qui reposent sur la CLV pourront être envisagées seulement à travers une collaboration étroite entre actuariat et marketing, mutualisation et personnalisation ; le vrai gagnant sera l’assureur qui parviendra à concilier les deux de façon optimale.
La mutualisation en assurance
La tarification a priori d’une prime pure d’assurance repose sur l’application de la loi des grands nombres. Cette dernière nous apprend que la moyenne de la réalisation à raison d’un grand nombre de tirages indépendants deux à deux d’une variable aléatoire converge à l’infini avec de plus en plus de certitude vers l’espérance mathématique de celle-ci. Autrement dit, il faut un nombre important d’assurés suivant le même aléa et indépendants entre eux pour que leur sinistralité moyenne soit la plus proche possible de son estimation a priori évaluée au moment de la tarification. Ainsi, il y a un enjeu de segmentation des assurés par classe homogène au sens de la loi des grands nombres, condition nécessaire à la tarification de la prime pure d’assurance. Cela s’accompagne d’une différenciation des primes entre deux segments d’assurés pour un risque donné (à moins de vouloir introduire de la solidarité dans la prime entre les segments).
La personnalisation en assurance
La personnalisation des primes et des garanties d’assurance a une limite en raison des enjeux statistiques d’utilisation de la loi des grands nombres qui sous-tendent la tarification a priori du risque. En effet, il n’est pas possible dans ces conditions de concevoir une garantie et de fixer un prix qui soit unique et exclusif à un assuré sous l’angle du risque.
En revanche, les autres composantes de la prime peuvent faire l’objet d’une personnalisation plus fine. Par exemple, les chargements d’acquisition ou les chargements de gestion peuvent dépendre des spécificités du parcours d’un client dans un contexte multicanal (Dalla Pozza et Texier, 2014 ; Dalla Pozza, 2014), ou encore le tarif peut être ajusté en fonction du nombre de garanties et/ou de produits détenus par l’assuré à la lumière de coûts d’acquisition et de rétention dégressifs induits par la multidétention voire d’un profil de risque diversifié et vertueux entre les garanties. Inversement, il peut s’avérer qu’un client doit faire l’objet d’une surprime s’il coûte cher à l’acquisition, en gestion, ou bien encore s’il est multidétenteur et que la sinistralité entre ses risques couverts est fortement corrélée (par exemple un assuré automobile et habitation).
Un produit d’assurance doit donc être conçu pour répondre le mieux possible à la diversité des attentes des assurés et promu avec la bonne déclinaison auprès de la bonne cible, en cohérence avec le tarif afin d’éviter l’anti-sélection et l’aléa moral.
Facteurs cles du succes d’un assureur
Réunir les conditions de la bonne application de la mutualisation, d’une part, et de la personnalisation, d’autre part, ne suffit pas à garantir le succès et la rentabilité d’un assureur. Il faut en effet s’assurer à tout instant de la cohérence de la conception et de la distribution des produits, avec la tarification et la gestion des risques tant à l’échelle du client que sur l’ensemble du portefeuille. D’un point de vue organisationnel, cela se traduit notamment par un enjeu de collaboration étroite et efficace entre les professionnels du marketing et de l’actuariat. D’un point de vue opérationnel, la métrique CLV peut fournir un support analytique commun très puissant et devenir ainsi un outil d’aide à la décision central.
Le calcul de la CLV en assurance repose sur des éléments de la mutualisation et de la personnalisation qui doivent être intégrés.
Fidéliser en assurance est devenu aujourd’hui une priorité. Toutefois, les assureurs font des investissements sous la contrainte de ressources limitées. Cela impose une priorisation des clients à fidéliser. La CLV est un outil puissant qui en conciliant actuariat et marketing permet l’identification des clients à plus haute valeur à fidéliser. Une approche réussie de CLV implique la conciliation des principes de la mutualisation et de la personnalisation : la CLV est donc un outil d’approche intégrée de ces deux axes.
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