Les banquiers en charge du développement durable (DD) ont une idée très claire de leur responsabilité et la situent à deux niveaux. D’une part, ces questions se posent dans leurs activités opérationnelles quotidiennes : les banques ont un impact écologique, elles gèrent des relations avec des parties prenantes et emploient plusieurs centaines de milliers de collaborateurs sur le territoire français. D’autre part, elles se posent aussi dans le cadre de leurs activités de financement, qu’il s’agisse de grands projets internationaux dans la banque d’investissement ou du financement d’une entreprise ou d’une habitation : les banques ont dans ce cas une responsabilité indirecte dans la destination des financements qu’elles accordent.
Au cœur de la chaîne de valeur
Qu’il s’agisse de hard law, à l’instar de la loi Grenelle II, ou de soft law, avec ISO 26000 ou les principes équateurs, l’enrichissement du cadre réglementaire a lui aussi contribué à la diffusion de cette idée d’une double responsabilité bancaire, directe en tant qu’organisation, et indirecte en tant qu’influant sur ses parties prenantes. Depuis plus de 5 ans, les banques réalisent des efforts importants pour adapter leurs pratiques et inscrire le développement durable au cœur de leur modèle d’affaires. Elles formalisent aujourd’hui de véritables stratégies intégratrices des attentes des parties prenantes.
Aujourd’hui, le vrai problème des banques est d’intégrer le développement au cœur de leur chaîne de valeur. Les nombreuses initiatives montrent bien que la volonté est présente, mais les outils et les moyens sont parfois insuffisamment mobilisés. Le développement durable doit en effet trouver place au cœur de la chaîne de valeur, dans les ressources et compétences qui permettent aux banques de s’imposer. Les défis de la responsabilité sociale des établissements financiers relèvent alors du pilotage de leurs processus opérationnels, dans la mobilisation des leviers humains et technologiques.
I. Définir une stratégie de développement durable
Les banques doivent être capables de définir un positionnement partenarial tout en tenant compte de l’état d’avancement de leur intégration des principes de développement durable.
Trouver le bon positionnement partenarial
L’intégration de la
Un tel schéma relationnel conduit à une hiérarchisation des parties prenantes selon la légitimité de leurs attentes. Ces choix stratégiques définissent le positionnement de la banque en matière de RSE.
Une hiérarchisation des parties prenantes
Il est possible de dresser une typologie des banques selon les parties prenantes prises en compte (voir Tableau 1) :
- la stratégie « actionnariale » : les banques prennent en compte les attentes des seuls actionnaires – c’est le modèle friedmanien où la seule responsabilité des banques consiste à maximiser leur taux de profit ;
- la stratégie « commerciale » : les banques intègrent aussi les attentes de leurs clients et/ou sociétaires – c’est le modèle libéral prôné par Porter au tournant des années 1980 où la valeur se limite au chiffre d’affaires et au profit ;
- la stratégie « gestionnaire » : les banques gèrent des risques de réputation et de réglementation en plus des attentes des parties prenantes clients et actionnaires – cette approche, défensive, s’inscrit dans la veine du principe de précaution et vise à améliorer le couple rentabilité-risque de la banque ;
- la stratégie « partenariale » directe : les banques intègrent les attentes des parties prenantes ayant un lien direct sur leur performance et leur réputation – les salariés ont une capacité d’influence réelle dans ce modèle largement diffusé dans les banques françaises ;
- la stratégie « partenariale » globale : les banques anticiperont les conflits en intégrant les attentes lorsqu’elles émanent des parties prenantes ayant le moins d’influence directe – bon nombre de banques se sont engagées ou déclarent s’engager dans ce type de stratégie.
Des différences de positionnement
Notre échange avec Jean Philippe, directeur général de Crédit Agricole Pyrénées-Gascogne, a ainsi mis en exergue trois problèmes inhérents à cette double problématique.
Le premier problème est que les interactions entre les parties prenantes de la banque ne sont pas neutres et créent un problème d’arbitrage, de hiérarchisation des choix et de légitimité des parties prenantes : les banques doivent-elles refuser des produits jugés « non responsables » par une des parties prenantes alors que toutes les autres les jugent responsables ? Les banques devraient-elles arrêter de financer les boulangeries qui utilisent des OGM ?
Deuxième problème : quel niveau d’ingérence la banque doit-elle adopter dans la gestion de ses clients ? quel modèle de screening la banque doit-elle retenir ?
- à un premier niveau, la prise de position bancaire peut consister à participer à la gestion de l’entreprise en suivant le modèle allemand ;
- à un second niveau, elle peut refuser de financer des activités à l’instar de ce qui se fait dans le commerce d’armes ou la lutte anti-blanchiment ;
- enfin, à un troisième niveau, elle peut financer, mais avec un sous-prix pour les projets ou les entreprises jugés les plus responsables.
Enfin, troisième problème, le « rendre compte » bancaire doit-il se lire en partie double ? Il y a en effet un problème de justice à attaquer les banques sur l’impact négatif environnemental ou social si l’on ne mesure pas également l’impact positif de leurs financements sur l’activité économique, le maintien de l’emploi, etc.
Les histoires contées par les parties prenantes portent en elles une problématique de comptage des actions qui nécessitent une ouverture au dialogue de la part des ONG, des associations de consommateurs et de l’ensemble des parties prenantes pour ne pas faire des banques les boucs émissaires de notre société. Ces différences de positionnement traduisent le paradoxe de la responsabilité : les banques, pour rester légitimes, doivent coordonner des attentes parfois opposées dans des actions et des discours orientés vers chacune des parties prenantes. Les positionnements appellent également des systèmes d’action différents d’une banque à une autre, lesquels se traduisent par des choix organisationnels, par le développement de compétences spécifiques et par le recours à des technologies adaptées.
Une chaîne de responsabilité
Les travaux de Michael Porter sur la chaîne de valeur des industries et des entreprises ont été largement diffusés pour traiter du lien entre les activités et la valeur dans l’entreprise. Cette problématique a été reprise en 2006 par M.E. Porter et M.R. Kramer, afin de décliner les principes de développement durable en actions dans l’ensemble des activités et dans une recherche de création de valeur partagée. Les auteurs rompent ainsi avec l’approche purement libérale de la valeur, conçue comme le prix prévalant sur le marché, au profit d’une approche fondée sur les attentes hétérogènes des parties prenantes. Ce modèle a été repris dans le secteur bancaire pour conduire des diagnostics, pour planifier des projets de développement durable et également pour piloter la mise en œuvre de ces projets au moyen d’indicateurs de suivis.
À ce jour, toutes les banques créent de la valeur partagée : des emplois rémunérés, des achats, des impôts et taxes pour l’administration publique et la société, du mécénat… Il existe donc des fondations aux pratiques responsables des banques. Une telle prise en compte nécessite de mieux définir la place du développement durable pour chaque activité prise isolément et pour l’ensemble des relations entre ces activités, de façon à repenser l’ensemble du business model de l’entreprise en cohérence avec les principes de développement durable.
La chaîne de valeur n’est plus seulement orientée vers le client, mais elle pose la question de la valeur créée pour l’ensemble des parties prenantes, en amont comme en aval du financement (voir Schéma 1). La filière industrielle devient une chaîne de responsabilité, où la banque n’est pas la seule responsable. L’objectif de valeur partagée déplace la concurrence de la seule valeur économique vers la valeur globale et les concurrents bancaires s’affrontent aussi sur leur engagement dans le développement durable. Le défi de la différenciation se déplace dans la capacité à maîtriser des ressources et compétences qui permettront d’obtenir un avantage différenciant durable. Les compétences mobilisent des savoir-faire et des processus organisationnels pour coordonner les ressources de la banque. Ces ressources peuvent être financières, humaines, technologiques ou organisationnelles.
II. Mobiliser les leviers de l’intégration
L’intégration des principes de développement durable repose alors sur une bonne coordination entre les leviers humains et technologiques.
Le levier humain
Sur le plan humain, l’intégration des principes de développement durable dans les compétences de l’entreprise nécessite un travail sur les savoir-faire autant que sur les processus opérationnels. Les comportements doivent être étudiés dans leur insertion dans un réseau de pouvoir structuré en tant que savoirs participant à l’élaboration des compétences.
La déclinaison de la stratégie RSE s’accompagne d’une refonte plus ou moins importante des relations de pouvoir et des savoirs de l’entreprise. De nouvelles façons de travailler et d’organiser le travail se font jour et s’institutionnalisent. L’organisation est un levier de cette transformation en ce qu’elle participe à la performance de la stratégie RSE. Des entretiens et l’analyse des rapports de DD ont permis d’identifier plusieurs niveaux de contrôle (voir Schéma 2). Ces différents points de contrôle organisationnels ne garantissent pas la performance de la stratégie de DD de la banque mais garantissent a minima un engagement dans l’acquisition de compétences « responsables ».
Ces ressources et compétences mobilisées par les activités et pour la coordination de ces activités s’analysent en lien avec l’enjeu de différenciation de l’entreprise au regard des pratiques concurrentes. Ces compétences se déclinent également au niveau local dans les pratiques et les relations de l’ensemble des parties prenantes, c’est-à-dire dans les routines et les conventions auxquelles les collaborateurs se réfèrent lorsqu’ils ont des décisions à prendre.
Place à la concertation et au dialogue
Les routines sont appropriées par les parties prenantes internes et externes de la banque. Ces habitudes peuvent être bonnes ou mauvaises et portent aussi bien sur les savoir-faire techniques que sur les relations entre les parties prenantes ou leur capacité à faire évoluer les systèmes de valeur en place.
Les routines sont des régularités dans les comportements et les croyances. Ces mécanismes cognitifs définissent et hiérarchisent les objectifs à atteindre et les actions à mettre en œuvre pour les atteindre. Certaines de ces routines, que l’on appelle des conventions, portent plus spécifiquement sur les relations entre les acteurs et rendent compte à la fois du caractère généralisé des comportements, mais également de leurs modalités d’évolution et d’appropriation.
L’enjeu repose sur une compréhension par tous de l’évolution des modalités de contrôle des relations, celles-ci devant laisser place à la concertation et au dialogue avec les parties prenantes. Les banques mobilisent un certain nombre de leviers pour accompagner l’évolution des mœurs : la sensibilisation et la formation, l’intégration du DD dans les procédures, un système d’incitation, le recours à la RSE comme levier d’implication, la recherche de liens avec le cœur de métier historique (notamment l’ancrage territorial) ou encore l’appropriation communautaire.
Le levier technologique : structurer l’appropriation de la RSE
Sur le plan technologique cette fois, des entretiens ont permis d’identifier une déclinaison des principes de développement durable sur les trois thématiques majeures que sont la dématérialisation, la communication équitable et le multicanal.
La dématérialisation, par le développement des e-relevés ou encore la possibilité de souscrire à des produits ou services directement sur les canaux à distance (Internet, mobile ou call center), se traduit par des économies de papier à grande échelle. On assisterait ici, selon Laure Boutron, Head of Marketing & International Business Development chez Exalog, à une démarche de fond de « banque sans papier » : « Il y a ici un double objectif pour le secteur bancaire : une réduction des coûts avec une diminution de l’utilisation du papier et des espaces de stockage, mais également une logique de protection de l’environnement. » La valeur associée à une telle démarche est donc double. Dans la même veine, la dématérialisation ouvre la voie à de nouvelles démarches d’accompagnement par des services à valeur ajoutée pour le client. C’est le schéma retenu par BNP Paribas dont Virginie Fauvel, Head of Online Bank, précise : « Nous proposons la commercialisation des produits et services sur Internet, via signature électronique, pour dématérialiser la souscription. Les relevés de comptes sont aussi dématérialisés et stockés en ligne. »
Une communication plus équitable est facilitée par les nouveaux canaux (sites Internet, mobile, newsletter…). Avec la multiplication des supports relationnels, les clients peuvent être véritablement les acteurs de la relation bancaire, en participant notamment à la définition des services. La banque gagne elle aussi en transparence, face à des clients plus compétents et mieux renseignés. Un axe sur lequel se positionnent le Crédit Agricole d'Aquitaine et sa directrice marketing, communication et développement durable, Françoise Boscus Galasso, qui parle du site Internet « Dites le nous » comme « un espace de cocréation sur lequel les clients peuvent s’exprimer, faire des suggestions, participer à la définition de nos futurs produits et services ». En parallèle, la banque utilise cet espace pour y afficher ses scores de satisfaction client, ceci dans une volonté de transparence. Une stratégie que l’on retrouve également au Crédit Agricole Pyrénées Gascogne, où le blog « parlons en ensemble » permet de partager coups de cœur, de gueule ou simples idées. Son directeur général, Jean Philippe, utilise le blog et précise à cet égard : « Je réponds directement aux réclamations, car notre volonté est de traiter le client d’égal à égal, nous tenons ainsi le même discours que ce soit à destination des clients ou des salariés. Il n’y a pas de double discours possible. »
Renforcer des liens communautaires
La technologie facilite aussi le renforcement des liens communautaires. Au Crédit Agricole d’Aquitaine, cela prend la forme de blogs : « vivre utile à Villereal » est ainsi utilisé par près de 45 % des 1 300 habitants du village. L’objectif est de créer de la proximité en mixant Internet et vie locale, un lieu d’information dans lequel la banque et son logo s’effacent au profit de la vie locale. Une initiative que l’on retrouve au Crédit Agricole Pyrénées Gascogne, où l’Internet de proximité est également privilégié : chaque agence dispose d’un blog et les commentaires s’affichent au fil de l’eau sur un écran directement visible par les clients. Chez BPCE International et Outre Mer, chaque canal est étudié afin de s’adapter aux demandes des clients et prospects qui parfois souhaitent privilégier la relation à distance. Stéphane Hannache, responsable des canaux de distribution, précise : « Nous étudions les possibilités offertes par le cloud computing ou encore les réseaux sociaux tout en menant une réflexion sur l’accès à des experts, crédit par exemple, en visioconférence pour nos clients. »
Une meilleure coopération
Il reste encore beaucoup à faire en matière de RSE bancaire. Les mutations en cours devraient réconcilier les différentes parties prenantes au secteur bancaire, car il relève de la responsabilité de l’ensemble des acteurs, et pas seulement des banquiers, de faire de ce débat éthique le véhicule d’une meilleure coopération.
