Partout dans le monde des affaires, et notamment dans des secteurs comme celui de la banque, finance et assurance – sous pression réglementaire et en transformation –, les soft skills (ou « compétences interpersonnelles », voir Encadré) apparaissent de plus en plus déterminantes dans la réussite d’une carrière. Force est de constater que la maîtrise des processus décisionnels et relationnels est une clé de réussite qui permet l’ascension vers des postes à très haute responsabilité. Ces processus s’articulent autour de l’élément humain dans la prise et l’exécution de décisions, d’une part, et par l’approche interpersonnelle et personnelle, d’autre part.
Plus que jamais, savoir développer ces compétences en relations humaines, puis les mettre au service des connaissances techniques, est gage de réussite. Cet équilibre recherché entre compétences dites « soft » et « hard » facilite l’optimisation du déploiement du savoir et, plus largement, du développement de toute entreprise.
À travers des entretiens avec des décideurs du secteur, quatre soft skills émergent clairement comme fondamentales.
Le sens de l’écoute
Le sens de l’écoute se traduit par une plus grande sensibilité aux signaux faibles envoyés par les collaborateurs. Autrement dit, il faut être plus attentif à ce qui est dit, à ce qui n’est pas dit, mais aussi aux formes que prend cette expression, au langage corporel du collaborateur, etc. Une écoute affinée est une écoute intégrale qui tente de bien entendre le message communiqué sans jugement et sans contre-argument. Côté pratique, le manager est d’abord là pour poser des questions et comprendre, et non pour apporter des réponses ou arguments. Il s’agit d’une écoute sans résistance.
Pour développer le sens de l’écoute, le premier pas consiste à être plus conscient de sa disponibilité à tout moment. Par exemple, lors d’un entretien, quand un collaborateur s’exprime, son interlocuteur doit prendre conscience de sa volonté de répondre, de couper court, de finir les phrases de l’autre ou de préparer des contre-arguments, et essayer, au contraire, de se restreindre à seulement poser des questions de clarification des propos.
Travailler sa capacité d’adaptation
Il s’agit d’un double état d’esprit : savoir rester souple et stoïque face aux imprévus et prévoir les options stratégiques face aux mutations possibles. Ainsi, face aux aléas, on pourrait aborder toute situation avec plus de calme et chercher, d’abord, à contextualiser des scénarios déjà considérés.
À travers des conversations avec des collaborateurs et des clients, il faut s’efforcer de rester à l’affût des « signaux forts » mais également des « signaux faibles », des indices concernant les évolutions probables du marché. L’adaptabilité est de ce fait très liée à l’écoute.
L’adaptabilité passe également par l’interprétation personnelle que l’on donne aux événements de sa vie professionnelle. Quels talents et valeurs mettons-nous en œuvre à travers nos actions ? Quelle analyse faire suite à un échec ? Personne n’est à l’abri des imprévus dans l’évolution de sa carrière. Intégrer cette probabilité dans sa conception de la réussite et la gestion de sa carrière est un vrai atout, et une source d’adaptabilité le cas échéant.
Assurer une empathie très développée
L’empathie est souvent définie comme étant la faculté de se mettre à la place d’un autre, et de percevoir ou de ressentir ce que l’autre ressent. Cela passe, en milieu professionnel, par une attention aux besoins des collaborateurs. Par exemple, donner plus d’autonomie à un collaborateur peut être vécu comme un désintérêt de la part de son manager. Tenter de voir la situation du point de vue d’autrui, permet d’anticiper de telles réactions, et de bien s’adapter en cas de réaction négative.
Concrètement, les décideurs les plus empathiques soignent leur communication en prenant en compte l’élément humain dans l’annonce de tout objectif. Ils posent systématiquement la question de comment les autres pourraient vivre telle ou telle annonce, initiative ou changement ? L’empathie nous aide à anticiper des réactions possibles et de prévenir plus souvent que guérir.
En outre, le développement de cette capacité d’empathie incite les équipes à mettre également leur soft skills au service de l’organisation, ce qui fait avancer plus vite et de façon plus constructive toute organisation. Une autre forme de ROE en somme : le retour sur empathie.
Repenser sa relation au stress
Pour un manager, la gestion du stress comporte deux aspects fortement interconnectés : la capacité de bien gérer ses propres émotions, et la manière de gérer celles des autres.
Le stress est un sentiment qui est souvent auto-infligé. L’un vivra une situation avec un sentiment de stress important, tandis que quelqu’un d’autre, face à une situation similaire, pourrait ne ressentir aucun stress. Le premier pas, en tout état de cause, est de prendre conscience de ses pensées (négatives, neutres ou positives) en des moments difficiles. Observer ses pensées aide à prendre du recul. Ensuite, il faut tenter d’isoler la part de stress qui vient d’une pression interne – le perfectionnisme, l’auto-jugement, l’incapacité de dire non à toute demande ; enfin, prendre une perspective long-terme ou une « vue d’hélicoptère » pour relativiser les difficultés du quotidien et identifier ses limites.
Avec une meilleure connaissance de ses propres réactions au stress, un manager saura être plus assidu dans l’écoute et l’observation de ses collaborateurs. Dans la gestion de ses priorités, il pourra alors se concentrer sur les zones de conflit pour renforcer les liens au sein d’une équipe, diminuer le stress collectif, encourager l’entraide et anticiper les conséquences.
Le développement de ces soft skills, entre écoute, adaptabilité, empathie et gestion du stress, permettra d’assurer une bien meilleure capacité à faire face aux aléas de la vie professionnelle, pour soi-même mais aussi dans la gestion managériale des équipes.
