« Les PSE se sont succédés ces dernières années et instaurent un climat difficile »

Quels seront, selon vous, les grands dossiers sociaux de 2014 ?

L’actualité sociale de 2014 pour les banques devrait être marquée par la poursuite des négociations collectives. De nombreux accords ont vu le jour en 2013 : certains portent sur des sujets « classiques » et récurrents comme les salaires, d’autres visent à intégrer dans l’entreprise des nouveaux dispositifs législatifs (égalité entre les femmes et les hommes, contrats de génération). Enfin, on observe la signature d’accords jusqu’alors assez rares dans les banques. Par exemple, celui sur la GPEC [1] avait du mal à se conclure : certains outils existaient, en ordre dispersé, sur la mobilité interne ou la formation, mais il n'y avait pas d’accord synthétique reprenant l’ensemble de ces derniers en les explorant davantage.

Des accords sur le télétravail ont également été conclus, notamment à la Société Générale, alors que la banque n’est généralement pas à l’aise avec ce dispositif, se limitant jusqu’à présent à la mise en place d’accords de « nomadisme », qui prennent en compte par exemple la nécessité pour un commercial de se déplacer souvent chez ses clients.

Le cas de la Société Générale reste-t-il exceptionnel ?

C’est un des premiers accords du genre, qui reste encore expérimental, signé pour un laps de temps déterminé, mais cela prouve que les choses évoluent. La négociation collective étant un équilibre, on peut penser que la signature d’accords de GPEC ou sur le télétravail, réclamés depuis des années par les organisations syndicales et les salariés, rende plus facile la signature d’autres accords, habituellement plus délicats à négocier, et qui portent notamment sur des plans de départ volontaire et la mobilité dynamique prévue par la nouvelle loi de sécurisation de l’emploi.

En quoi consistent ces accords de mobilité dynamique ?

Ils permettent de négocier des modifications massives de contrats. Par exemple, en cas de déménagement du siège de l’entreprise hors de son secteur géographique traditionnel, il faut demander à chaque salarié son avis et sans ces nouveaux accords, si au moins dix refus sont exprimés, l’entreprise doit mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi. L’idée de la mobilité dynamique consiste à négocier par accord un périmètre (en l’occurrence, géographique) à l’intérieur duquel les salariés sont certes consultés, mais en cas de refus et s’il est impossible de les reclasser, l’entreprise pourra engager une procédure de licenciement individuelle pour motif économique à l’encontre de chacun des salariés concernés. Le système est donc plus léger (même s’il n’exonère pas l’employeur de son obligation de reclassement), d’autant que le licenciement repose alors en principe sur un motif propre.

Les plans de départs volontaires devraient-ils se poursuivre en 2014 ?

La banque est un secteur qui se réorganise constamment, mais force est de constater que le mouvement s’est accéléré avec la crise : dans les groupes comme Natixis, BNP Paribas, Société Générale ou Crédit Agricole, les PSE [2] se sont succédé ces dernières années et cela devrait se poursuivre en 2014. Même si elles ne touchent pas les mêmes métiers, ces restructurations contribuent à la dégradation du climat social.

Comment se traduit ce climat difficile dans les établissements ?

Ces réorganisations successives ont notamment fait évoluer le paysage syndical. Pendant longtemps, le SNB [3] a conservé une large suprématie, mais il est progressivement supplanté par d’autres organisations : la CFDT dans une version assez radicale, avec laquelle il est parfois plus difficile de signer des accords, s’est ainsi imposée dans beaucoup d’établissements lors des dernières élections.

Par ailleurs, on constate de plus en plus de problématiques de souffrance au travail, souvent remontées par les représentants du personnel. Avec la dégradation du climat social et la baisse des effectifs, chacun fait peser sur ses équipes la pression que lui-même s’impose (pour préserver sa rémunération variable notamment), ou subi de la part de sa hiérarchie, sans d’ailleurs en être forcément conscients.

Enfin, on observe une dégradation des relations entre collègues, pouvant aller jusqu’au harcèlement. L’évolution des modes de communication (avec la prolifération des e-mails) ou de l’organisation spatiale des lieux de travail (travail en open space) y est pour beaucoup. Dans les banques, traditionnellement préservées des excès et où les relations sont plutôt policées, ces évolutions sont très présentes, et favorisent sans doute ce type de comportement : dans les discussions ou les e-mails, les excès de langage sont nombreux et parfois violents. Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à prononcer des sanctions extrêmement fermes, ce qu’il n’est pas toujours aisé à obtenir de la part des opérationnels.

Cette dégradation des relations de travail contribue sans doute également à l’augmentation des cas d’inaptitude (constatés par la médecine du travail), pour des raisons liées à un contexte de souffrance au travail ou de stress.

Ce climat tendu se ressent-il pareillement dans toutes les structures ?

En effet, mais pas avec la même intensité dans tous les métiers ou tous les services. Dans les réseaux d’agences, les problématiques portent sur l’évolution des salariés, entre polyvalence ou spécialisation forte selon la stratégie choisie par la banque ; de même, les conseillers dans les centres de relation-client, ou ceux qui s’occupent du recouvrement, sont exposés à d’autres difficultés, telles que les incivilités. Certains outils de prévention sont mis en place, mais avec une efficacité limitée.

Est-ce que les banques sont conscientes de cette dégradation du climat ?

Certainement, elles le ressentent puisque les problématiques individuelles se multiplient, mais également à un plus haut niveau, dans leurs relations avec les représentants du personnel qui sont beaucoup moins fluides.

Quel constat faire en matière de formation ?

Les banques proposent des dispositifs de formation assez complets. La problématique que nous rencontrons est plutôt inverse, c’est-à-dire que les salariés refusent de se former et qu’il est très difficile, voire impossible de les y contraindre. Certains estiment connaître suffisamment leur métier ; d’autres ont du mal à se projeter dans de nouvelles fonctions ou de nouveaux process. La question qui se pose aujourd’hui est de savoir si finalement il ne faut pas « sanctionner » un salarié qui refuse de se former plutôt que se retrouver dans une situation où il lui sera reproché de ne pas bien travailler…

En outre, certains postes n’attirent plus les salariés. C'est le cas par exemple de celui de manager, qui s’intègre pourtant dans un parcours classique : débuts dans une agence, évolution dans la région, puis promotion en tant que manager… Mais aujourd’hui, les banques peinent à trouver des volontaires. Les raisons de ce phénomène sont sans doute multiples et complexes ; elles semblent cependant liées, au moins en partie, à un problème générationnel, selon les spécialistes des ressources humaines ou du recrutement, et ce n'est pas un problème spécifique à la banque. Les jeunes générations ne veulent plus assumer ce type de responsabilités, même avec une augmentation de salaire à la clé. À grande échelle, sur des structures bancaires, cela peut gripper la machine.

Qu’en est-il des seniors ?

Beaucoup d’accords sur l’évolution des seniors et de systèmes de tutorat (relais, transmission) ont été négociés dans la banque, et fonctionnent bien. Les problématiques liées aux seniors concernent soit la formation, soit la gestion de fin de carrière (notamment lors de plans de restructuration avec un appel massif aux départs). L’objectif de ces accords n’est pas de mettre les seniors sur le marché du travail, même bien indemnisés, mais de les garder au travail en les faisant évoluer.

Un autre point positif est que des négociations ont été menées et un consensus trouvé sur la diversité, l’égalité professionnelle sur le rattrapage de salaire des femmes, ainsi que le handicap, domaine dans lequel beaucoup d’efforts ont été entrepris pour adapter les postes de travail.

D’autres sujets peuvent-ils entraîner des difficultés dans les prochaines années ?

Comme nous l’avons déjà évoqué [4] , le risque lié au coemploi peut émerger fortement : les négociations sur les PSE dans les banques se réfèrent très souvent au groupe, et pas uniquement, le cas échéant, à la direction de la filiale ; de même, les organisations syndicales ont tendance à s’adresser directement à la maison mère. En outre, les groupes bancaires ont une organisation souvent très intégrée.

Enfin, le statut des cadres dirigeants peut aussi devenir un enjeu majeur : dans les banques, beaucoup de cadres hors-classe sont considérés comme tels. Or, la jurisprudence de la Cour de cassation est de plus en plus stricte sur cette notion et estime que pour bénéficier de ce statut, il faut être :

• indépendant dans l’organisation de son emploi du temps ;
• avoir la possibilité de prendre des décisions de façon autonome ;
• faire partie des rémunérations les plus élevées ;
• participer effectivement à la direction de l’entreprise…

Ces critères sont inadaptés à la structure des groupes bancaires, car la jurisprudence ne fait pas de différence dans leur appréciation selon la taille de l’entreprise. Ainsi, une jurisprudence récente, mais hors secteur bancaire, a considéré qu’avoir la cinquième rémunération d’une entreprise comptant 160 salariés n’est pas un niveau suffisamment haut pour qualifier un cadre dirigeant. Décliner cette jurisprudence dans la banque pourrait être lourd de conséquences, car si le salarié n’est pas reconnu comme cadre dirigeant, il est réputé travailler à 35 heures ; toutes les heures effectuées au-delà sont donc considérées comme des heures supplémentaires.

1 Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences. 2 Plan de sauvegarde de l'emploi. 3 Syndicat national de la banque. 4 Lire à ce sujet Revue Banque n° 766, décembre 2013, p. 78.