Depuis quelques années, le groupe BGFIBank est entré dans une stratégie d’expansion régionale. Quelles étaient vos attentes ?
Au Gabon, pays dans lequel l’histoire du groupe a commencé, nous détenons aujourd’hui une part de marché de 52 %. Nous ne croyons pas qu’il soit possible d’aller au-delà. Pour maintenir notre niveau de croissance et de rentabilité, nous avons cru bon d’aller chercher la croissance à l’étranger et d’accélérer notre développement à l’international. Nous sommes aujourd’hui implantés dans
Maintenez-vous l’objectif de 18 implantations en 2015, que vous vous étiez fixé en 2009 dans le cadre du projet CAP 2015 ?
Après le développement très rapide que nous venons de connaître, nous avons décidé de privilégier la consolidation des acquis. Nous avons déjà atteint les objectifs en termes de volume d’activité que nous nous étions fixés pour 2015, mais sur dix pays seulement. Notre ambition est désormais d’atteindre un total bilan de 5 000 milliards de francs
Qu’attendez-vous de votre filiale française ?
Historiquement, le groupe BGFIBank est né d’un partenariat avec la République gabonaise et la Banque de Paris et des Pays-Bas – qui deviendra ensuite Paribas. En 1996, la stratégie de notre partenaire vis-à-vis de l’Afrique a changé. Nous avons donc ressenti le besoin de détenir une filiale à Paris qui assure prioritairement le back-office de nos banques africaines. Elle est la porte de sortie du groupe à international. Elle est notre principale banque correspondante, celle qui gère la trésorerie du groupe, et nous passons par elle pour les outils de financement du commerce international (confirmation de crédits documentaires, réalisation de virements internationaux…). Cette année, nous allons demander une extension de notre agrément en France, afin que pouvoir exercer notre métier dans sa globalité. Nous resterons focalisés sur notre cœur de cible, les entreprises, et nous pourrons collecter leurs dépôts et gérer leurs flux. Nous pourrons aussi plus facilement octroyer des financements à moyen et long terme à destination de l’Afrique.
Considérez-vous l’Afrique comme un « eldorado » pour les acteurs bancaires ?
L’opinion publique est passée de l’« afro-pessimisme » à une vision de l’Afrique comme zone attractive. J’estime que les premiers promoteurs de cette attractivité nouvelle doivent être les Africains eux-mêmes. À partir du moment où l’on prend conscience des avantages qu’il y a à investir en Afrique, nous devons développer les outils pour accompagner cette évolution. Nous devons créer les moyens de mobiliser l’épargne, via les banques, les structures de marché, les fonds privés… Nous devons cesser de compter prioritairement sur les investissements directs étrangers. Nous ne pouvons demander à un étranger d’investir chez nous si nous-mêmes avons peur de le faire ! Il faut donc privilégier l’investissement direct national, et quand je dis « national », je pense à l’Afrique dans sa globalité. Les opérateurs économiques, l’État, tout comme les entreprises privées doivent apprendre à maintenir leurs excédents de trésorerie en Afrique. Mais pour cela, il faut que nous, institutions financières, soyons en mesure de leur présenter des structures solides dans lesquelles ils pourront avoir confiance. La sécurité, la liquidité et la rentabilité sont les trois composantes essentielles que, naguère, les acteurs économiques africains recherchaient à l’étranger. Nous devons les proposer à l’intérieur du continent.
Quel rôle joue le secteur privé dans le développement de cette infrastructure financière ?
C’est lui qui doit porter le mouvement, mais ce sont les États qui doivent donner l’impulsion, par une régulation et une supervision de qualité. Ils doivent se coordonner pour garantir la solvabilité et le sérieux des établissements ; une fois ce cadre donné, c’est aux entreprises privées, gages d’une certaine permanence face à un pouvoir qui change de mains, de porter le développement de ces
financières.
Comment voyez-vous la concurrence venue des acteurs d’autres pays africains, comme le Maroc ou le Nigéria ?
C’est une concurrence nouvelle et saine pour le marché. Ce sont les établissements les plus solvables et les mieux organisés qui sortent de leur marché national, et non les plus faibles. Mais il faut éviter que ce mouvement d’internationalisation ne se fasse dans le désordre. Les régulateurs doivent intervenir pour redéfinir ce que l’on appelle « banque » en Afrique. La première des sécurités reste le niveau minimum des fonds propres qui doit être suffisamment élevé pour garantir la sérénité des déposants. Il en va de même pour les sociétés d’investissement.
Quels sont les atouts de BGFIBank face à cette concurrence ?
Nous avons la détermination d’être un acteur important – et c’est la volonté que nous affichons –, il nous faut avoir un niveau de fonds propres en conséquence. Nous augmentons notre capital de 103 milliards de francs CFA en 2012 à 140 cette année, avec l’objectif de passer à 150 l’an prochain. Nous distribuons environ 5 % de nos fonds propres à nos actionnaires, le reste étant capitalisé pour renforcer notre structure financière. Nous nous sommes imposé un ratio de solvabilité sous le régime Bâle III de 15 % et nous maintenons cette autodiscipline en nous calant sur les meilleures pratiques. C’est la condition pour avoir la capacité suffisante de nous déployer sur de nouveaux marchés. Par ailleurs, nous avons réorganisé le groupe en créant une holding tête de Groupe pour accompagner le développement des différentes filiales. BGFIBank Gabon est ainsi devenue une filiale, au même titre que celles des autres pays, avec les mêmes contraintes et le même accompagnement.
Vous avez récemment créé BGFI Capital pour accompagner vos clients corporate dans leurs opérations de financement. Comment se développe cette activité ?
Nous avons créé notre banque d’investissement en anticipation des mouvements à venir. C’est un des véhicules mis en place pour développer les infrastructures. BGFI Capital a été lancée sur le marché gabonais et elle structure des financements de montants importants. Nous avons, par exemple, accompagné l’État gabonais quand il est entré au capital de
Quelles sont les priorités en matière de développement des places financières d’Afrique francophone ?
Je pense que l’accent doit d’abord porter sur les marchés obligataires. Développer le compartiment actions nécessite au préalable une révolution culturelle, celle du partage du pouvoir. Les entreprises africaines sont majoritairement familiales et il ne leur est pas facile de s’ouvrir à des décideurs extérieurs. Commencer par les marchés de dette permet de prendre certaines habitudes, comme en matière de transparence et de communication financière.
Qu’en est-il de vos objectifs en matière de banque de détail ?
La banque de détail en Afrique a un bel avenir, du fait du faible taux de bancarisation, ne serait-ce qu’en faisant en sorte que les fonctionnaires ne fassent plus la queue chaque mois devant le Trésor public, mais touchent leur salaire directement sur des comptes en banque. Il faut apprendre à consommer des produits bancaires, à épargner, à investir, et cela jusque dans les zones reculées. Certes, avec le mobile et Internet, les clients se déplacent moins dans les agences ; mais pour nous, réussir la bancarisation du plus grand nombre implique de passer par l’étape des agences. En Afrique, les clients sont encore très attachés au cash. La première des choses est de les conduire à briser ce rapport avec l’argent liquide, ce qui ne peut se faire que par l’agence. Le passage aux transferts dématérialisés sera l’étape suivante.
Une agence coûte cher, surtout dans les zones rurales isolées. Comment résout-on l’équation ?
Le dialogue et la pédagogie sont obligatoires pour bancariser l’ensemble de la population. Il nous revient, à nous banquiers, de trouver l’équilibre entre les points de vente un peu plus rentables et ceux qui le sont un peu moins. L’objectif reste tout de même la rentabilité globale de l’établissement, mais les banques ont aussi un rôle de service public.
Avez-vous une offre sur le mobile ?
Nous avons monté un pilote de transfert d’argent au Gabon avec l’opérateur de téléphonie mobile Airtel. Ce n’est pas encore un grand succès, du fait du rôle joué par le cash dans nos sociétés, mais c’est un début.
Votre activité a beaucoup grossi en peu de temps. Comment assure-t-on la solidité d’un établissement dans un tel contexte en termes de management ?
Notre bilan a augmenté fortement, mais conformément à notre plan d’affaires. Nous savions que nous allions sur des marchés à fort potentiel. Nous avons préparé cette croissance en travaillant sur quatre axes :
- le premier axe a été de renforcer l’accompagnement du développement commercial, avec des équipes de support chargées de garantir la cohérence de l’ensemble ;
- nous avons également travaillé à la montée en compétence de nos ressources humaines. Recruter à l’extérieur et mélanger les cultures est une bonne chose, mais nous voulions pouvoir développer nos propres ressources en interne. C’est pourquoi nous avons créé la BGFI Business School (BBS) ;
- notre troisième axe a été de renforcer notre management global et notre maîtrise des risques. Nous avons été certifiés ISO 9001 (2008) et nous nous sommes organisés par processus, avec identification des indicateurs de mesure de performance et des risques pour chacun d’eux. Nous réalisons une cartographie globale des risques pour chacune de nos filiales, avec une tolérance limitée puisque notre coût du risque ne doit jamais dépasser 2 % des engagements totaux. Nous sommes actuellement à 1,8 %, un niveau élevé du fait de nos récentes implantations ;
- enfin, le quatrième axe est celui de l’efficience, grâce à l’organisation en holding et à la mise en place d’outils de mesure de la performance. Mais retenons que c’est la qualité des femmes et des hommes qui fait la force de notre groupe.
Aujourd’hui, BGFI Business School n’est plus seulement un institut de formation interne. Quels sont vos objectifs ?
Nous avons effectivement créé BBS par égoïsme, pour répondre à des besoins internes de formation, puis nous l’avons développée pour en faire une école globale qui recrute ses étudiants sur concours à partir du baccalauréat et propose plusieurs licences et masters. L’enseignement est délivré par des professeurs venus de grandes universités étrangères, mais aussi par des professionnels de la banque. Ainsi, les étudiants s’ouvrent tôt aux valeurs de notre groupe. Nous comptons actuellement 140 étudiants, originaires non seulement du Gabon, mais aussi du Cameroun, du Congo, de la Côte d’Ivoire… Comme nous ne formons plus seulement les futurs salariés du groupe, les études sont devenues payantes. Mais nous investissons tout de même entre 2,5 milliards de francs CFA par an pour ce projet. C’est une démarche citoyenne, notre manière de rendre à la société ce qu’elle nous a donné. BBS est une solution, un cadre de formation de haut niveau pour les jeunes africains en quête d’une formation d’excellence internationale, mais dispensée en Afrique.
