En instaurant un principe d’universalité qui a mis fin à la spécialisation des banques et leur a donné la possibilité de commercialiser plusieurs types de services (collecte de fonds, mise à disposition de moyens de paiement et octroi de crédit), la loi bancaire de 1984 a profondément changé le paysage bancaire français. C’est sur ces principes que s’est construit le système bancaire actuel, caractérisé par la constitution de grands groupes généralistes qui comptent parmi les plus grands au monde et qui ont pu résister aux crises financières successives.
Vingt-cinq ans plus tard, la première Directive sur les Services de Paiement a séparé les services de paiement et les services de tenue de comptes, avec comme objectif d’ouvrir ces services à la concurrence, censée améliorer l’offre et faire baisser les coûts pour les usagers, en premier lieu les consommateurs. En créant le statut d’établissement de paiement, elle a à son tour transformé le paysage bancaire. La seconde Directive sur les Services de Paiement a amplifié le mouvement en obligeant les banques à donner accès à des acteurs tiers pour obtenir des informations sur les comptes et pour initier des paiements.
Réduire les coûts
Dans un cas comme dans l’autre, ces mesures ont eu, ont ou auront des impacts considérables sur les systèmes d’information des banques. L’universalisation des banques les a amenées à se doter de Core Banking Systems complets, intégrés ou non, mais quasiment toujours insourcés. De puissantes directions des systèmes d’information ont vu le jour. Des fonctions de maîtrise d’œuvre et de maîtrise d’ouvrage sont progressivement apparues. Ces systèmes et ces organisations sont remis en cause par les évolutions réglementaires en cours. Au-delà de la nécessité de rendre ceux-là accessibles à des acteurs tiers, elles conduisent les banques à rechercher une réduction drastique des coûts et à trouver un nouveau positionnement pour rester concurrentielles.
La réduction des coûts passe par une massification des traitements et une mutualisation des investissements. Plusieurs modèles sont alors envisageables. Les groupes bancaires constitués à l’origine d’établissements régionaux ont tous centralisé leurs systèmes de paiement au niveau du groupe, sans exclure la possibilité d’y héberger aussi des banques externes, souvent plus petites. Dans d’autres pays, des banques ont confié le traitement de leurs paiements à des processeurs non bancaires.
Mutualiser les traitements
Un autre modèle réside dans la coopération entre banques pour mutualiser leurs traitements. L’exemple de Transactis paraît intéressant à analyser. Joint-venture entre Société Générale et La Banque Postale créée en 2008 autour d’une plateforme monétique, Transactis a traité 5 milliards d’opérations monétiques en 2017, faisant chuter le coût unitaire d’une transaction de 55 % et le coût complet de 35 %. Forts de ces résultats, La Banque Postale et Société Générale ont décidé d’étendre le champ de Transactis à tous les moyens de paiement et de lui donner la possibilité d’adresser d’autres banques. Pour Philippe Taranchon, directeur de l’offre Paiement chez Transactis, « Le poids des investissements et la baisse de la rentabilité pèsent sur le business model de toutes les banques : les volumes de paiements qu’elles doivent traiter augmentent alors que les revenus associés diminuent, elles doivent expérimenter une multitude de nouveaux sujets sans garantie d’appétence du marché, les évolutions réglementaires représentent près de 60 % des investissements. Dès lors, le partage des investissements et l’externalisation du processing constituent des leviers d’optimisation des coûts. Ils sont rendus possibles dans le domaine des paiements grâce à deux facteurs clés : la standardisation et le découplage. Parce que les paiements reposent sur l’échange de flux entre les clients et les banques d’une part et entre les banques d’autre part, les schemes, les standards et les normes sont indispensables. Ceux-ci rendent possible la définition de processus standard à la base d’une stratégie de mutualisation. Sur une grande partie de ces processus, la différenciation entre les banques est bien souvent davantage une notion de calendrier que de réelle différentiation d’offre. Pour autant, il faut être capable de faire du « sur mesure » sur certaines parties de la chaîne de valeur en supportant une variabilité et en isolant les fonctions concernées. Le découplage des fonctions de distribution et de production permet de combiner une mutualisation avec des particularités bancaires. Historiquement ce sont des projets de rupture qui ont permis de découpler les systèmes, qu’il s’agisse des projets de place autour des cartes bancaires, de l’image-chèque ou de SEPA. Les ruptures actuelles, DSP2 et Open Banking, font définitivement tomber la barrière du tout intégré autour du compte courant et favorisent l’externalisation du traitement de tous les instruments de paiement. » Si les gains obtenus par deux banques en termes de réduction des coûts paraissent convaincants, on doit s’interroger sur l’extensibilité du modèle. Pour Vi Lang, directrice de l’offre Monétique chez Transactis, « L’ADN de Transactis est basé sur le partenariat. Il s’est d’abord traduit par une coopération entre Société Générale et La Banque Postale mais a vocation à s’élargir à d’autres établissements, selon des modalités qui peuvent varier selon leur typologie et avec une gouvernance adaptée en fonction de celles-ci. »
Cloud public ou privé
La cloudification s’impose aussi comme un moyen de réduire les coûts. Qu’il soit privé ou public, le cloud réduit les coûts et délais de mise en œuvre, il permet de mutualiser des infrastructures pour une ou plusieurs entreprises, il offre des possibilités de scalabilité et d’élasticité pour adapter les ressources aux besoins. Si les économies liées aux infrastructures sont plus importantes dans le cadre d’un cloud public et si celui-ci est parfaitement adapté à certains types d’applications, il peut susciter quelques interrogations pour des systèmes sensibles comme le sont les systèmes de paiement, qu’il s’agisse de la conformité aux réglementations (localisation des données, cloisonnement des données…) ou de la maîtrise des systèmes (contrôle de la sécurité, montées de version, réversibilité…). Dans l’état actuel des choses, une approche « cloud privé » est probablement celle à privilégier, d’autant qu’elle permet d’intégrer des applications que certaines caractéristiques telles que leur granularité rendent inéligibles au cloud public. Plusieurs banques ont déjà pris des initiatives en ce sens. Elle a aussi tout son sens dans le cadre de systèmes mutualisés. Vi Lang le confirme : « Les modèles PaaS, Platform as a Service, et BPaaS, Business Process as a Service, font partie des réflexions actuelles de Transactis. Nous nous positionnons comme fournisseur des services de PaaS et BPaaS tout en nous inscrivant nous-mêmes dans des initiatives de cloudification ».
Des APIs aux services à valeur ajoutée
Mais l’impérative nécessité de chercher à réduire les coûts d’exploitation n’est pas le seul impact des Directives sur les Services de Paiement pour les banques. On l’a déjà évoqué, elles doivent rendre accessibles leurs services d’initiation de paiement et d’information sur les comptes, en « APIsant » leurs services. Elles peuvent se contenter d’être producteurs de services au risque de se faire alors désintermédier par des acteurs ou « plateformes » externes. Alors que les Directives sur les Services de Paiement constituent une première étape vers l’Open Banking, les banques ont donc tout intérêt à se « plateformiser » elles-mêmes, c’est-à-dire à se positionner en tant que plateforme de distribution. On pourrait imaginer qu’elles se transforment en simple « plateforme » ouverte aux produits et services d’acteurs tiers, sans en produire elles-mêmes. Ce serait faire un peu rapidement l’impasse sur la valeur de leurs assets et de leur expérience pour adresser tout type de Payment Services Users, consommateurs et entreprises. Sans les limiter à la seule multicanalité mais en les ouvrant aussi à des services tiers, les banques sont en mesure d’adosser leurs nouvelles plateformes de distribution sur des plateformes de production. Toutefois, la complexité qui résulte de la mise en place de plateforme de distribution s’avère difficile à supporter par une seule organisation et nécessite un partage de la capacité à innover. Celle-ci peut être partagée avec des acteurs tiers fournisseurs de composants complémentaires, mais elle peut aussi consister à partager des plateformes de production entre banques. Une mutualisation externalisée des assets de production leur permettra de dégager des capacités d’investissement sur la relation client. À condition toutefois de conserver suffisamment d’agilité pour faire de leurs usines de production de véritables usines servicielles. Pour Philippe Taranchon, « La servicisation de la plateforme de Transactis et son interconnexion avec d’autres partenaires, rendue possible grâce aux technologies d’APIsation, sont une formidable opportunité d’accompagner les distributions des banques et de proposer de véritables combinaisons de services à valeur ajoutée à partir des services élémentaires de paiement, en remontant bien en amont de l’acte de paiement (facturation, acte d’achat…) ».
Des payment data lakes
Dans cette évolution de l’environnement, la détention d’informations liées aux paiements procure un avantage concurrentiel indéniable. Le domaine des paiements est considéré comme un de ceux qui offrent le plus de possibilités d’applications immédiates pour les technologies de big data. À côté ou en amont de leurs data lakes d’entreprises, les banques tireront bénéfice à se doter de « payment data lakes » spécialisés dans les paiements, leur permettant d’offrir de nouveaux services à leurs clients mais aussi aux autres acteurs. Si une clarification du cadre juridique est nécessaire, cela nécessitera aussi des investissements, que les banques ont également intérêt à mutualiser. Vi Lang précise : « Si les données liées à nos traitements sont la priorité de nos clients, la mise en oeuvre d’un Payment Data Lake regroupant monétique et autres paiements fait partie de la roadmap des plateformes de Transactis. Elle permettra à nos clients bancaires d’offrir de nouveaux services à valeur ajoutée à leurs propres clients ».
Vers l’Instant Payment
Si les Directives sur les Services de Paiement impactent les systèmes d’information des banques, elles ne sont pas les seules causes de transformation. L’Instant Payment en est une autre. Il réunit tous les facteurs favorisant une stratégie de mutualisation et d’externalisation : il est basé d’entrée sur des standards pan-européens, la contrainte temps réel nécessite des ruptures d’architecture avec les moyens de paiement classiques, l’instantanéité limite les interventions humaines… Les banques vont devoir continuer à investir si elles veulent proposer de nouveaux services à leurs clients pour préserver la relation avec ceux-ci et rester compétitives. Les opérations simples et courtes sont en effet les plus concurrencées par l’arrivée des FinTechs. Parce que payer est une activité qui peut être facilement décomposée en opérations simples, il n’est pas étonnant que beaucoup de FinTechs se soient positionnées sur les paiements. Comme l’Instant Payment rend les opérations encore plus courtes, la concurrence risque d’être accrue pour les banques. Elles doivent alors considérer l’Instant Payment comme une évolution qui rend indispensable la transformation de leur SI en combinant mutualisation, cloudification, plateformisation de la banque et offres de services associées aux données.
