Vous avez été président du SNB/CFE-CGC entre 2007 et le 5 juin 2019. Comment a évolué le syndicat en 12 ans ?
C’était une organisation très impliquée dans les débats nationaux et qui continue à l’être, mais nous sommes aussi revenus aux fondamentaux du syndicalisme. Les fondements du syndicalisme, ce sont des femmes et des hommes qui se réunissent pour améliorer leur situation, sans que l’on soit pour autant en conflit permanent avec l’entreprise.
J’ai transformé la culture du syndicat de manière à ce que les militants reviennent sur le terrain au plus près des salariés. Ces derniers se sentent alors davantage concernés par le syndicalisme, qui prend le visage d’un homme ou d’une femme qui est venu leur parler, les écouter, les accompagner. Dans les négociations nationales soit d’entreprise soit dans la branche professionnelle, nous sommes ainsi les vrais porte-parole des problématiques des salariés. Cela nous a rapprochés des salariés et cela s’est traduit dans les chiffres.
Le SNB/CFE-CGC est passé de 15 183 adhérents en 2007 à 23 698 fin 2018, soit une hausse de 56 % et une augmentation nette de 8 515 adhésions. En 2018, on a eu 2 417 adhésions et 2 280 radiations. Dans ces radiations, il y a des départs en retraite, et il y a un phénomène nouveau, des jeunes qui quittent le secteur de la banque et du crédit après y avoir travaillé pendant quelques années. Les jeunes aiment leur métier mais en ont assez des conditions dans lesquelles on le leur fait exercer.
Le SNB est devenu le premier syndicat de la banque en 2017. Qu’est-ce que cela permet ?
Comme nous sommes au-delà de 30 % de suffrages, nous pouvons signer seul un accord de branche, même s’il reste aux autres organisations la capacité, lorsqu’elles représentent plus de 50 %, de dénoncer cet accord, on l’a vu récemment avec le CDI d’opération (voir actu p. 15). Cette première place nous donne une responsabilité particulière : nous pouvons engager l’ensemble du monde salarié sur un texte.
Je fais le lien direct entre l’augmentation du nombre d’adhérents et les résultats électoraux. Nous sommes passés 29 à 34 % entre 2013 et 2017, ce qui est exceptionnel. La CFDT, qui est devenue le premier syndicat en interprofessionnel, a par contre perdu 1,5 point dans la banque en 4 ans.
En 12 ans, quelles ont été les évolutions les plus marquantes sur le plan syndical et social dans la banque ?
La loi du 20 août 2008 a été un premier big bang syndical. Elle inverse complètement la pyramide de la représentativité. Autrefois, dans une entreprise, être adhérent à un syndicat qui était lui-même affilié à une confédération représentative faisait que vous étiez automatiquement représentatif. À partir du 20 août 2008, il a fallu montrer qu’on était représentatif dans l’entreprise, pour l’être au niveau de la branche puis de la confédération. La première réorganisation que j’ai faite en arrivant a été de mettre « au cœur du réacteur » du syndicat le délégué syndical, alors qu’autrefois tout le syndicat était organisé autour du président.
Il y a eu aussi la loi El Khomri d’août 2016 puis les ordonnances Macron qui vont aussi avoir un impact énorme. C’est une des grosses inquiétudes que j’ai pour l’avenir.
Qu’ont changé les ordonnances Macron de 2017 dans le secteur bancaire et qu’est-ce qui vous inquiète ?
Avec la fusion des instances représentatives du personnel (IRP), on va demander à des élus du personnel de faire dans le cadre d’un seul mandat, au sein du Comité social et économique (CSE), le travail qui était fait auparavant dans le cadre de trois mandats : délégué du personnel, comité d’entreprise et CHSCT. Le fait d’avoir moins d’heures de délégation va aussi aller à l’encontre de la proximité avec les salariés.
Je pense que la volonté est de transformer les militants syndicaux d’aujourd’hui en technocrates, qui vont passer beaucoup de temps à étudier les dossiers au détriment de la proximité avec le terrain. Sur le plan purement comptable, à très brève échéance, c’est intéressant pour l’entreprise : beaucoup de salariés retournent à un poste professionnel à temps complet. Mais je pense qu’à moyen terme, les entreprises vont s’en mordre les doigts en termes d’efficacité du dialogue social, car cela risque de devenir des débats entre technocrates au sein du CSE. Les militants ne pourront plus dire comment cela va se passer dans la réalité quotidienne s’ils ne peuvent plus raisonner qu’à partir de documents, sans avoir le temps d’aller valider sur le terrain, au contact des salariés, les projets de la Direction. Sur le fond, le dialogue social risque donc de s’appauvrir énormément. L’un des enjeux d’avenir pour nos militants du SNB/CFE-CGC va donc être de réussir, malgré les contraintes énormes, à dégager du temps pour rester présents aux côtés des salariés.
Les ordonnances Macron permettent de mettre en place des représentants de proximité mais la loi ne définit rien, cela reste très vague. J’ai toujours demandé à ce que, dans les réseaux d’agences, il puisse y avoir des représentants de proximité, qui sont des vigies sociales capables de détecter quand il y a un problème, quand le climat se dégrade, et de faire remonter l’information, comme le faisaient les délégués du personnel sur le terrain autrefois. Il va y avoir des territoires entiers sur lesquels il n’y aura pas un seul représentant du personnel. Si un jour vous avez un problème dans une agence, un burn-out voire un suicide dans le pire des cas, les DRH et les élus vont évidemment se déplacer mais ils seront mal accueillis car personne n’aura rendu visite aux salariés de cette agence auparavant. Les entreprises ne se rendent pas compte des milliers de cas de burn-out et d’arrêts de travail qui sont évités chaque année, parce que nos militants vont à la rencontre des salariés et leur offre une écoute attentive pour exprimer le mal-être qu’ils ont au travail à cause de la charge et des conditions de travail.
Il y a une volonté délibérée, avec ces ordonnances, d’affaiblir les corps intermédiaires, de couper les représentants du personnel de l’ensemble des salariés.
Cette fusion des IRP se met-elle en place progressivement dans les banques ?
Elle se met en place brutalement. Tout a commencé au premier semestre 2018 et doit être fini au 31 décembre 2019. En un an et demi, on aura fait un cycle électoral qui auparavant se faisait en 4 ans. BNP Paribas a voté et le SNB est désormais à plus de 50,70 %. LCL vote en juin et Société Générale est un cas particulier, avec encore 130 comités d’entreprise, donc ils votent quasiment tout le temps. La dernière vague aura lieu de septembre à décembre 2019.
Une autre conséquence des ordonnances Macron et de cette fusion des IRP, qui était une demande insistante du Medef, c’est la disparition des CHSCT. C’était pourtant la seule instance qui avait la capacité et les moyens juridiques de contraindre l’entreprise à tenir compte de l’avis des représentants du personnel en matière de santé au travail. À court terme, cette mesure permettra sans doute de faire aussi des économies, mais bien uniquement à court terme ! Dans beaucoup d’entreprises, le risque est grand que les CSE s’appliquent d’abord à gérer les œuvres socioculturelles, qui sont une « vitrine » pour les élus, au détriment de ce que faisait le CHSCT.
L’application, au fil du temps, des ordonnances Macron, risque donc fort de déséquilibrer le dialogue social dans l’entreprise. Cela se fera, bien évidemment, au détriment du bien-être des salariés au travail, mais aussi au détriment du développement de l’entreprise, car un dialogue social fort et constructif est un élément indispensable au développement économique des entreprises.
Aujourd’hui à quoi tient l’épanouissement d’un salarié dans la banque ?
Les salariés dans la banque s’épanouissent pleinement quand on les laisse faire leur vrai métier : conseiller leurs clients. Chargés d’accueil, conseillers, directeurs d’agence veulent simplement conseiller et vendre des produits adaptés à leurs clients. Or aujourd’hui, ce n’est plus du tout le cas ! Ils doivent vendre prioritairement ce qui intéresse l’entreprise pour optimiser son résultat. Cela est mal vécu par les salariés, et en particulier aux deux extrémités de la pyramide des âges. Les plus âgés ont connu autre chose et vivent très mal cette obligation.
Parmi les autres réformes des ordonnances, il y a l’importance accrue des accords d’entreprise sur les accords de branche, est-ce une bonne chose ?
Ce peut être une bonne chose que de rapprocher le dialogue social du terrain mais il y a un problème d’équilibre dans la négociation. Dans le secteur bancaire, 6 groupes rassemblent 80 % des effectifs. La représentation syndicale y est forte et permet donc d’assurer cet équilibre. Par contre, pour les 20 % de salariés qui restent, le rapport de force n’est pas du tout le même dans une petite ou moyenne entreprise dans laquelle la présence syndicale est beaucoup plus difficile. Ainsi, quand un dirigeant d’entreprise peut se faire accompagner d’un expert-comptable ou d’un avocat fiscaliste, par exemple, un représentant du personnel seul et sans appui d’une organisation syndicale n’a pas nécessairement de formation spécifique à la négociation ou au Code du travail. Dans ces situations, la place de la négociation et des accords de branche est donc très importante.
Avec la loi de 2008, il y a de plus en plus le risque que les entreprises se retrouvent avec seulement deux syndicats présents après les élections, l’un au-dessus et l’autre au-dessous de 50 %. Chez BNP Paribas, par exemple, il ne reste plus que le SNB/CFE-CGC et la CFDT, les autres syndicats ayant perdu leur représentativité. Quand vous ajoutez à cela la compétition électorale permanente que cette loi a instauré de fait, il risque d’y avoir de plus en plus de situations du type de celle que nous avons connue avec le CDI d’opération, le second n’ayant de cesse de vouloir passer premier. La vraie pluralité syndicale a du bon car sinon le risque existe également de voir le développement de nouveaux « syndicats maisons » comme Asisa chez Arkéa par exemple, suscités par les Directions ou par les salariés eux-mêmes…
Les effectifs diminuent doucement depuis 2011, et les agences ont commencé à fermer…
Il y a eu jusqu’à présent en France une décrue lente et régulière des effectifs, gérée essentiellement grâce aux départs en retraite. Nous sommes favorables à l’accompagnement de ces évolutions au SNB/CFE-CGC. Sans cette politique d’utilisation active de la pyramide des âges, nous aurions sans doute vécu des situations beaucoup plus dramatiques, avec des PSE importants et plusieurs milliers de personnes licenciées. Regardez ce qui s’est passé depuis la crise financière dans les pays européens, chez Unicrédit en Italie, en Espagne, en Hollande où on a réduit de plus de 70 % le nombre d’agences, des dizaines de milliers de salariés ont été licenciés. En France, la banque continue à embaucher, elle a embauché 40 000 personnes en 2018.
Pensez-vous que les transformations, liées au digital, vont s’accélérer ?
Je pense que cela va s’accélérer parce que les réseaux représentent des coûts de structure énormes pour les banques. Or les clients ne sont plus réellement demandeurs de ces agences, ils n’y viennent que de manière très occasionnelle. On va sans doute retrouver ce qui existait il y a vingt ans, une agence principale importante et une ou deux petites antennes par exemple dans un quartier résidentiel aisé ou dans une zone artisanale avec beaucoup de PME.
Aujourd’hui, les clients n’ont plus cette exigence de proximité avec leur résidence ou leur lieu de travail, même si dans les enquêtes cela reste un fantasme de vouloir une agence proche. Dans la réalité, le client veut une proximité relationnelle. Il veut envoyer un mail le matin et avoir une réponse dans la journée. Certes, il y a encore des banques qui ont les espèces, des villages qui se battent pour conserver cette proximité, mais la banque n’est pas non plus un service public…
Donc la crainte de désertification concernant les fermetures de DAB n’est pas fondée ?
Si les grandes banques traditionnelles commerciales ont tendance à diminuer leur nombre d’agences, le Crédit Mutuel et le Crédit Agricole continuent leurs implantations territoriales et ne sont pas du tout dans la stratégie de fermetures. Leur objectif est aussi de récupérer la clientèle que les autres banques abandonnent quand elles ferment une agence.
Concernant la problématique des DAB, il faut faire preuve d’innovation, utiliser les technologies modernes comme le paiement sans contact. Au nom de quoi une banque garderait un GAB qui coûte 15 000 euros par an de frais de fonctionnement alors que des solutions peuvent être développées, comme le cash back, qui favorise le développement du commerce local de proximité et peut créer un ou deux emplois dans la commune.
On parle beaucoup de l’intelligence articielle (IA) depuis un ou deux ans, mais pour le moment il n’y a pas eu de bouleversement dans la banque. Êtes-vous inquiet par rapport à l’IA ?
Ce qui m’inquiète n’est pas l’IA, que j’appelle « intelligence augmentée », car elle doit permettre au conseiller de clientèle d’optimiser son temps. Ce qui m’inquiète, c’est la stratégie que les banques vont adopter. L’alternative est simple, soit vous avez un raisonnement financier, qui va dire que si l’IA permet d’économiser 20 % de temps – par exemple, car il n’y a pas encore d’études chiffrées sur le sujet – sur 100 postes de conseillers de clientèles, il faudra en supprimer 20. L’autre approche est de dire que si l’IA fait économiser 20 % du temps du conseiller, une partie doit être affectée à l’amélioration de la productivité et donc aux résultats de l’entreprise, mais une autre à l’amélioration des conditions de travail et de la qualité des relations avec le client, ce qui permet de faire davantage d’affaires. Ma crainte est que les banques aillent plutôt vers l’économie comptable immédiate.
Je n’ai pas peur de l’IA, plutôt des choix stratégiques qui vont être faits. Je conseille aux équipes que je rencontre de ne pas attendre mais de demander à être associées le plus en amont possible à sa mise en œuvre. La révolution digitale est derrière nous. Ce qui nous attend, c’est la rupture digitale, et en fonction de la façon dont les banques vont utiliser cette IA, il va y avoir rupture ou pas.
Anticipez-vous une accélération de la transformation de la banque de détail ?
La banque de détail risque de ne pas se refaire une santé rapidement. Il n’est pas possible d’augmenter les revenus sur les marges d’intérêt parce que les taux ne vont pas remonter tout de suite, ni sur les commissions car il y a une pression des associations de consommateurs et de Bercy dès que l’on touche aux frais bancaires. Quand on ne peut pas augmenter les sources de revenu, il ne reste qu’à diminuer les charges, et dans la banque, cela consiste à fermer les agences et à diminuer le nombre de salariés. Je pense donc que la fermeture des agences risque de s’accélérer. En plus, la BFI, qui commence aussi à connaître des problèmes en termes de rentabilité, pourrait ne plus être en mesure de compenser partiellement ce que ne gagne pas la banque à réseau.
Il va y avoir des pertes d’emplois, mais si les choses sont faites intelligemment, des milliers d’emplois peuvent être créés, par exemple dans les data. Quand je parle de la nécessité d’un plan Marshall de la formation professionnelle, il ne s’agit pas uniquement de former les conseillers généralistes pour en faire des spécialistes, mais aussi, par exemple, de reconvertir une partie des jeunes diplômés dans l’analyse des données, les datas et les réseaux sociaux…
