Les technologies de l’information et de la communication (TIC) peuvent bien sûr contribuer à améliorer l’efficacité opérationnelle des banques. Plus fondamentalement, elles deviennent aussi des leviers clés de la défense et du développement de leur fonds de commerce. Deux innovations parmi d’autres illustrent cette nécessaire mutation.
D’une part, le « m-paiement », c’est-à-dire l’utilisation du téléphone mobile (d’où le « m- ») comme moyen de paiement. Les technologies utilisées peuvent être dans ce cas très différentes : des SMS ou
D’autre part, l’évolution de ventes de smartphones et les opportunités d’usage en résultant, ainsi que l’appétence avérée des particuliers pour des services bancaires via leur mobile (consultation des comptes, virements sur comptes d’épargne en ligne, dépôts de chèques, paiement de factures…) consacre l’inexorable montée en puissance du « mobile banking ». Ce phénomène touche aujourd’hui à des degrés divers l’ensemble des régions du globe ; il dépasse la clientèle des jeunes générations et concerne aussi une clientèle aisée, souvent multibancarisée, très profitable pour les banques et ouverte à un nouveau type de relation pour un certain nombre de prestations.
Il s’est traduit ces dernières années par de nombreuses initiatives, notamment le développement d’applications (les « apps ») censées coller aux besoins des clients et pertinentes par rapport à leur contexte d’utilisation, à la localisation du client et au type de terminal utilisé (smartphone, tablette, etc.).
Dans ces deux cas, trois dimensions sont impactées :
- la vente ou la dimension commerciale ;
- la relation client ;
- enfin, l’organisation même des banques.
L’impact du m-paiement et du mobile banking sur le modèle commercial
Le m-paiement est un nouveau service associé aux moyens de paiement, comme l’ont été auparavant la carte bancaire ou les GAB/DAB en France. Il s’agit ici d’avoir son porte-monnaie dans son téléphone. Dans les pays émergents, où son usage s’est le plus développé, il permet aux banques d’offrir un système de paiement y compris à des clients non bancarisés. C’est donc un service de paiement sans lien nécessaire avec un compte bancaire individuel. Pour les banques, c’est un moyen de proposer un service à des populations nouvelles et donc d’étendre leur champ commercial. Dans les pays développés, il s’agit plutôt de proposer une offre de service réellement multicanal en s’adaptant aux usages innovants liés à la mobilité. Plusieurs pays ont ainsi adapté le m-paiement à des services urbains, comme le paiement des parkings par exemple. L’usage du téléphone mobile permet aussi d’associer paiement et « ticketing », c’est-à-dire de développer un marketing direct personnalisé lié à l’usage et à la localisation.
S’agissant des « apps », les initiatives en matière d’open innovation se multiplient, dans le but de mieux personnaliser les produits ou services et d’accélérer leur mise sur le marché. La personnalisation fidélise : elle rencontre aujourd’hui la volonté d’une partie des clients de créer leur propre expérience bancaire, leur « univers » de besoins en fonction de leurs souhaits. L’expérience attendue en matière de services digitaux se situe clairement en décalage avec l’expérience offerte traditionnellement par les banques, jugées peu réactives.
Un choix à effectuer entre conception interne et cocréation
Dès lors, les établissements sont face à un choix important en matière de conception des « apps » : une conception interne, sur la base des anticipations des besoins et des usages, ou la « cocréation » avec leurs clients, en laissant libre cours à leur imagination, source potentielle de services auxquels les banquiers ne pensent pas naturellement. L’expérience récente de cocréation du Crédit Agricole, le « CAStore », qui met à disposition des clients leurs propres données bancaires de façon sécurisée, illustre cette dernière démarche. Elle se caractérise en outre par la mise à disposition d’une plate-forme de développement « Software Development Kit » à une force de développement externe à la banque (voir Encadré).
Pour que les fondamentaux du succès de la relation client (qualité du contact, réponse au besoin, transparence et réactivité) puissent perdurer, les modèles de vente devraient progressivement se redessiner autour des lignes suivantes :
- une redistribution plus simple et économique des fonctions de relation client entre les canaux digitaux et physiques, aujourd’hui entamée par la plupart des acteurs ;
- une implication des clients dans la conception des produits et services dépassant largement les traditionnels sondages et « focus groups » ;
- enfin une ouverture sécurisée du SI (à travers les API) et des données
bancaires .[5]
Un capital de confiance recréé grâce aux partenariats avec les opérateurs télécoms
La relation client est bien entendu impactée par ces nouveaux services. Pour le m-paiement, les cas d’usage que nous pouvons étudier actuellement, dans les pays émergents, illustrent un élargissement de la base de clients. Le développement est réalisé en commun avec les opérateurs télécoms qui, eux, veulent fidéliser leur clientèle dans le cadre d’un service innovant. Pour les banques, dans des pays où le taux de bancarisation n’excède pas 15 %, il s’agit d’une innovation de conquête de nouveaux clients qui gagnent de l’argent pour acheter en prépayé des flux financiers sans être pour autant une cible directe pour des comptes bancaires.
Dans les pays européens, la donne est différente. Le m-paiement paraît bien perçu, car il associe les banques aux opérateurs télécoms. Or, depuis 2009, la confiance est plus grande auprès des opérateurs télécoms que des banques ! C’est donc un moyen, par effet de bord, de récréer ce capital de confiance. Le souci est plutôt avec les troisièmes acteurs de ce service, les marchands, qui à ce jour sont moins enthousiastes pour pousser trop rapidement le modèle. Leur réticence s’explique par plusieurs facteurs :
- leur dimension peu technophile et la crainte de devoir apprendre à utiliser un nouvel appareil ;
- leur inquiétude d’avoir une taxation plus élevée en termes de frais financiers ;
- enfin, ce sujet devient moins prioritaire en ces temps de crise.
Une forme d’humilité nouvelle dans le contrôle de la relation clients
Embarquer les clients dans la création des « apps » est probablement la voie la plus prometteuse, sous réserve qu’elle soit bien encadrée, l’expérience montrant que beaucoup de clients ne demandent pas mieux. La cocréation porte en effet l’espoir de ne lancer que des offres au succès annoncé dont la promotion sera en outre en partie assurée par les clients eux-mêmes.
Il s’agit là d’un changement de posture à opérer par les banques, d’une forme d’humilité nouvelle qui prend en compte le fait que l’approche traditionnelle de contrôle de la relation client et de conception top-down des offres rencontrera par définition des limites très fortes dans l’environnement digital et ce, probablement, quelles que soient les sommes investies dans la sophistication des outils de gestion de la relation client (CRM) et le Big Data.
Négocier le virage du numérique : un enjeu organisationnel
L’organisation même des banques est impactée par ces innovations. Nous pouvons même nous demander si ce n’est pas ici l’apport numéro 1 de ces innovations technologiques : faire bouger les mentalités dans le secteur bancaire !
Pour le m-paiement, l’enjeu organisationnel clé est de faire travailler ensemble des acteurs bancaires et télécoms, une alchimie qui n’est pas toujours évidente. Les deux acteurs se retrouvent sur certaines dimensions, notamment l’aspect sécurité. Les services de m-paiement bénéficient de la double sécurité des services bancaires (leur cœur de métier) et des opérateurs télécoms, issue tant de leur équipement (sécurisation des protocoles télécoms, encodage, processus de contrôle, etc.) que de leur service (« revenue assurance », sécurité des réseaux, cryptage, etc.). En revanche, il n’est pas facile pour des acteurs « puissants » dans leur domaine, comme les télécoms et les banques, de travailler ensemble. Il y a nécessité, pour les deux parties, d’adapter l’organisation : les directions de partenariats ont alors fleuri pour piloter ce type d’accord particulier. Adapter les services bancaires à la mobilité – et non uniquement à la communication – nécessite une révolution de mode de pensée et de travail : il faut trouver un langage commun (« carte prépayée », par exemple, n’a pas le même sens dans la banque ou dans les télécoms), partager le risque et donc le revenu de manière intelligente, « marketer » le produit qui est un hybride des deux secteurs, sans oublier les négociations sur la marque, l’ouverture du service, etc.
La mise à disposition d’« apps » n’est qu’une des composantes du virage que doivent négocier les banques pour s’adapter aux évolutions de leur environnement. Les options stratégiques restent ouvertes : création de banque digitale sous marque propre, création de banque digitale avec marque à connotation décalée – comme Hello Bank, lancée par BNPP à l’échelle européenne – en parallèle des transformations dans les réseaux en termes de format et de rôle des agences.
Les adaptations organisationnelles sous-jacentes commencent à se décliner autour des directions suivantes :
- passer d’une organisation traditionnelle centrée sur le produit à une organisation ouverte, centrée sur le client et plus agile ;
- faire évoluer les pratiques managériales (passer du faire au « faire faire ») et le rôle des DSI ;
- maîtriser les enjeux liés à la propriété intellectuelle, à la transparence et à la réglementation.
