Les enjeux du nomadisme des collaborateurs dans un groupe bancaire à fort ancrage régional

Le secteur bancaire s’adapte continuellement aux contraintes réglementaires qui lui sont imposées et subit depuis quelques années une intensité concurrentielle particulièrement forte, notamment des FinTechs et des néobanques. Cette concurrence oblige les banques traditionnelles à réagir, d’autant plus que les enjeux sont considérables. La digitalisation entraîne une réflexion globale sur le sujet de la restructuration de l’organisation du travail et change la perception des utilisateurs quant à leur lieu d’exercice professionnel. Ainsi, le bureau traditionnel ne représente plus forcément le lieu de travail idéal pour certains salariés, ces derniers considérant que le domicile ou des tiers lieux constituent une alternative leur permettant notamment de trouver un équilibre parfait entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Ces nouveaux modes de travail dits nomades sont régulièrement plébiscités par les dirigeants et salariés de nombreuses entreprises mais leur application au secteur bancaire pose un certain nombre de questions et nécessite des prérequis. En effet, l’absence de préparation ou la mise en œuvre prématurée d’un projet de nomadisme peut engendrer des répercussions particulièrement pénalisantes.

L’innovation organisationnelle au profit de l’efficacité opérationnelle du banquier nomade

La transformation digitale s’accélère et modifie en profondeur les modèles économiques établis. Ces évolutions digitales, qui s’avèrent durables et profondes, constituent des opportunités de création de valeur et d’innovation pour les entreprises, notamment pour les établissements bancaires. La théorie de la « destruction créatrice » a été exposée dès 1942 par Joseph Schumpeter. Selon lui, la notion de destruction créatrice est liée aux cycles de l’économie qui alternent entre des périodes d’expansion et de dépression pendant les grandes révolutions industrielles (voir schéma).

Les cycles d’innovation sont de plus en plus courts, ce qui invite à penser que les prochains seront plus rapprochés et donc plus intenses. Le concept d'innovation comme source de croissance n’a pas vocation à être remis en cause, bien au contraire. La problématique est plus complexe : il existe toujours des « rentes monopolistiques » (Ex : Microsoft), mais l’intensité de la concurrence et une propagation plus rapide des innovations entraîneront une accélération des cycles de destruction créatrice. L’intensité concurrentielle est très forte dans le secteur bancaire. Il est donc primordial que les banques, notamment françaises, accordent une attention très particulière à l’innovation afin de survivre.

L’innovation organisationnelle dans le secteur bancaire, régulièrement critiqué par la jeune génération pour son conformisme, représente une véritable opportunité et se traduit notamment par l’idée de permettre à ses équipes de travailler autrement, en repensant les lieux de travail. In fine, cette nouvelle organisation doit engendrer une amélioration de l’efficacité et de la performance collective des équipes. La mise en œuvre du nomadisme nécessite quelques aménagements des espaces et incarne avant tout un véritable projet qui nécessite une analyse globale des usages de l’entreprise, de sa culture et de ses objectifs. Certains établissements bancaires, comme le groupe Crédit du Nord, ont fait le choix de repenser leurs formats d’agences en invitant les collaborateurs des agences à participer à une réflexion globale sur les sujets de l’aménagement des espaces et de l’optimisation de leur futur lieu de vie professionnelle. Ces nouveaux lieux de travail, propices au nomadisme « intra-entreprise » [1] , permettent cumulativement de travailler de manière collaborative dans certaines situations et de s’isoler dans un salon privé afin d’échanger avec un client en toute confidentialité dans d’autres circonstances. Le nomadisme « inter-entreprise » [2] , notamment le télétravail, rencontre un vif succès auprès de nombreux salariés car il permet de disposer d’une liberté organisationnelle particulièrement large. Les établissements bancaires proposent depuis quelques années le télétravail à certains de leurs collaborateurs, notamment à ceux exerçant des fonctions dites « support » (direction de la logistique, direction des ressources humaines, direction de l’optimisation commerciale…). Le groupe Crédit du Nord expérimente depuis quelques mois le télétravail auprès de collaborateurs commerciaux, notamment des conseillers de clientèle entreprise et des directeurs d’agence. Les premiers résultats sont très encourageants car, au-delà de l’optimisation des temps de route, les collaborateurs interrogés perçoivent de réels bénéfices en matière de souplesse organisationnelle et d’efficacité opérationnelle. Ils précisent également renvoyer une image plus dynamique auprès de leurs clients. Cette expérimentation soulève également certaines limites en matière de facilité de connexion aux outils nomades et confirme qu’une remise en cause de la culture managériale s’avère indispensable.

La performance digitale au service du banquier nomade

La digitalisation engendre un bouleversement des activités au quotidien pour les collaborateurs du secteur bancaire, notamment pour le personnel commercial. Les clients aspirent pour beaucoup à une relation plus personnalisée avec leur conseiller. Au-delà des besoins d’expertise et de réactivité régulièrement exprimés auprès de leurs interlocuteurs bancaires dédiés, les clients attendent également de leur banque une offre digitale performante et constamment améliorée. Les banques ont adapté leurs interfaces (site Internet, application Mobile…) et proposent des services digitaux de plus en plus innovants pour leurs clients, comme le démontre par exemple le lancement de la reconnaissance biométrique faciale à la Société Générale en 2018. Elles jouent également un rôle prépondérant dans la formation et l’accompagnement de leurs équipes sur l’utilisation des outils digitaux car les disparités de compétences entre collaborateurs peuvent engendrer de grandes difficultés et aboutir à une « fracture numérique ». En effet, l’ensemble des collaborateurs n’ont pas forcément la même aisance technique et relationnelle à distance. L’un des enjeux principaux de la réussite d’un projet nomade est la capacité des conseillers à savoir vendre à distance, d’où l’importance de la stratégie d’accompagnement et de formation des équipes commerciales sur ce sujet.

En outre, cet accompagnement ne sera efficace que si l’ensemble des collaborateurs bénéficie d’un système d’information fiable et performant. À cet effet, il apparaît comme indispensable que les applications nomades soient développées par les équipes techniques en lien étroit avec les futurs utilisateurs, afin de les rendre optimales et adaptées aux besoins du « terrain ». Le déploiement de la signature électronique et l’utilisation d’une même interface pour l’ensemble des postes de travail, qu’ils soient fixes ou mobiles, permettront au banquier nomade d’évoluer efficacement dans son travail.

La pandémie du Covid-19 représente un test à grandeur nature pour le secteur bancaire puisque les informaticiens de la plupart des grands réseaux bancaires ont travaillé en quelques jours au déploiement accéléré de solutions digitales et d’applications nomades permettant de répondre aux besoins des clients alors que les équipes commerciales des agences et centres d’affaires restaient en partie confinées à leur domicile. Même si nous manquons de recul pour analyser cette situation exceptionnelle, ces évolutions digitales ont notamment permis aux équipes commerciales de maintenir un contact avec les clients et de répondre à distance à leurs besoins urgents de report d’échéances de prêts ou de prêts garantis par l’état (PGE).

Une démarche de travail nomade ne peut être lancée que si les outils digitaux sont performants, que ce soit dans le cadre de l’accomplissement des tâches quotidiennes du collaborateur nomade ou dans le cadre du pilotage juste et efficace du manager distant.

Le pilotage par la confiance et les résultats : la clé de la réussite pour le manager distant

Wiktor Schmidt, président exécutif de la société Netguru, a déclaré : « Si vous ne faites pas assez confiance à vos employés pour les laisser travailler où ils veulent, c’est que vous n’auriez pas dû les embaucher » [3] . Cette citation peut déstabiliser bon nombre de managers qui redoutent le « décrochage spatial » avec leurs équipes nomades. Pourtant, la confiance, si elle est réciproque entre un collaborateur et son manager, peut devenir un formidable moyen de réussite collective pour une entreprise. À l’inverse, une pratique managériale orientée vers les moyens et le contrôle permanent peut engendrer de graves difficultés pour une entreprise, notamment si cette dernière place au centre de ses préoccupations le développement du travail à distance. Selon Emmanuelle Léon, « le management à distance est un révélateur du style de management » [4] . Un manager qui cherchera à tout contrôler à proximité, appliquera voire accentuera son besoin de contrôle à distance. Un manager, perçu comme charismatique par ses collaborateurs, et se basant uniquement sur ce talent pour les mobiliser, rencontrera forcément des difficultés dans le cadre d’un management à distance. Le rôle du manager consiste à déterminer la mission de chaque collaborateur mais aussi et surtout à la rendre captivante pour l’ensemble des membres de son équipe. Les collaborateurs distants attendent notamment de leur leader qu’il soit capable de valoriser leur travail, de leur délivrer du feedback, de les accompagner dans les moments les plus délicats et de donner du sens à leur mission. Les missions du manager, notamment à distance, consistent à fixer les objectifs à atteindre, à imposer un rythme d’avancement et à veiller que la communication entre les membres de l’équipe soit régulière, structurée et efficiente. Son attention devra être accentuée s’il dirige une équipe « mixte », c’est-à-dire une équipe constituée de collaborateurs nomades et de collaborateurs sédentaires. En effet, le danger est de concentrer son attention sur les collaborateurs physiquement présents au sein de l’entreprise. Le manager doit donc adopter une attitude ferme sur les résultats attendus mais doit être souple sur les moyens permettant à ses collaborateurs d’atteindre leurs objectifs.

Les managers du secteur bancaire, qui pour beaucoup valorisent le présentéisme et mettent en œuvre un mode managérial orienté vers les moyens, doivent s’ouvrir au développement des nouveaux modes de travail qui nécessitent une approche managériale basée sur les résultats et la confiance. Le défi est grand pour notre secteur car un changement des mentalités s’avère indispensable pour recruter les jeunes collaborateurs de demain qui ne comprennent pas la verticalité et qui considèrent pour beaucoup que leur bien-être doit être classé au même niveau que les besoins de performance de leur entreprise. Le rôle du manager bancaire moderne s’assimile à celui d’un « chef d’orchestre » qui doit d’une part s’entourer de spécialistes capables d’accompagner son équipe sur le volet technique et d’autre part réserver à ses collaborateurs nomades des moments d’échanges réguliers et constructifs. Les responsables des ressources humaines des banques doivent s’attacher à accompagner leurs managers sur ce sujet majeur et recruter des profils managériaux capables d’assumer et de mettre en œuvre un type de management différencié afin de réussir leur projet de nomadisme.

Covid-19 : le télétravail, nouvel idéal ?

La crise sanitaire du Covid-19 a entraîné une généralisation de la pratique du télétravail, notamment dans le milieu bancaire qui a été défini comme un secteur d’activité « d’intérêt vital pour la nation » par le président de la République. Afin de répondre conjointement aux besoins de préservation de l’état de santé des équipes et aux besoins urgents des clients en matière de reports d’échéances ou de prêts garantis par l’état, les établissements bancaires ont adapté leur organisation en proposant à leurs collaborateurs du travail sur site et du travail à distance. Cette situation exceptionnelle a entraîné un déploiement massif des outils nomades auprès des collaborateurs. Parmi les points forts qui découlent de cette crise, il convient de se réjouir de la capacité technique des services informatiques des banques à augmenter significativement et de façon sécurisée les solutions de connexion à distance pour un grand nombre d’utilisateurs. Par ailleurs, la stratégie de plusieurs groupes bancaires anticipait le fait que nous allions fonctionner de plus en plus à distance. Cette situation conforte clairement les stratégies de développement de solutions informatiques, notamment sur les sujets de la digitalisation des parcours clients ou de la signature électronique. Parmi les limites qui s’ensuivent de la crise du Covid-19, il convient de citer les difficultés techniques et relationnelles évoquées par certains collaborateurs quant à l’utilisation de leurs outils nomades. Les collaborateurs commerciaux des établissements bancaires traditionnels sont formés à la relation bancaire de proximité mais n’ont pas forcément été formés à la vente à distance, ce qui représente un frein à leur productivité. De plus, le télétravail ne convient pas forcément à tous les collaborateurs, notamment aux nouveaux entrants qui évoquent régulièrement un besoin de proximité géographique avec leurs collègues ou leurs managers. Certains précisent également ne pas pouvoir travailler idéalement à leur domicile pour différentes raisons (présence des enfants, absence d’espace de travail dédié à l’activité professionnelle, manque de concentration…).

Le télétravail ne peut être perçu comme le mode de travail idéal mais il répond partiellement au besoin de réorganisation des modes de travail. Pour réussir leur transformation, les banques doivent prendre en compte les aspects positifs ainsi que les limites du télétravail contraint pendant la crise du Covid-19 afin d’évoluer vers un télétravail choisi.

Une hybridation des modes et des lieux de travail semble la solution idéale pour tous. Cela démontrerait ainsi l’agilité du secteur bancaire et représenterait notamment une véritable opportunité pour recruter et fidéliser de jeunes collaborateurs.