Les compétences du directeur d’agence comme levier de performance

La simplification des pyramides managériales des banques de détail a pour conséquence de transformer le métier de directeur d’agence. Dans la présentation des plans stratégiques des banques de détail françaises, la simplification des pyramides managériales se traduit par une ligne hiérarchique raccourcie.

Transformation du métier de directeur d’agence

Dans cette perspective, la fonction de directeur d’agence devient encore plus stratégique en termes d’attentes de la part de l’entreprise, des collaborateurs et des clients. Cela se traduira par une transformation du métier de directeur d’agence, au travers d’un élargissement de ses missions et de son périmètre de responsabilité. Cette transformation s’accompagnera d’une élévation significative des compétences managériales requises et du leadership des futurs directeurs d’agence, parallèlement à l’acquisition de nouvelles compétences techniques liées à l’utilisation accrue d’outils digitaux et d’outils issus de l’intelligence artificielle.

Le choix des directeurs d’agence constituera un enjeu majeur de la réussite des transformations à réaliser. Les banques doivent également faire face à ce défi avec les directeurs d’agence en poste actuellement.

Le modèle de servant leadership, une réponse pour définir les compétences des directeurs d’agence

Le modèle de servant leadership qui peut être traduit littéralement comme le leadership serviteur, est un modèle de provenance américaine apparu à la fin des années 1970, dont l’origine peut être attribuée à Robert K. Greenleaf. [1] C’est une proposition de réponse à l’évolution du management et à la façon de concilier performances organisationnelles et bien-être au travail des collaborateurs. Il met en avant la notion de service de la part des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ce modèle s’inscrit dans le courant humaniste de la pensée managériale. Il s’oppose aux organisations pyramidales des entreprises très hiérarchisées, avec des processus de centralisation de décision, ce qui limite la marge d’initiative des collaborateurs. Ce modèle est une réponse à la conception traditionnelle du leader qui est souvent défini comme étant une personnalité héroïque, charismatique, que l’on a envie de suivre. En effet, selon R. Greenleaf, un manager leader doit adopter un comportement et des attitudes plus efficaces que ceux d’un manager traditionnel. Les qualités managériales du « servant leader » ou du manager leader, sont une écoute active, une capacité à obtenir un consensus, à construire une vision partagée avec ses collaborateurs, à gérer les émotions, à développer la coopération entre ses équipes, à développer les contributions créatives de ses collaborateurs, à être exemplaire, à agir de manière éthique, à travailler dans un climat de confiance et en toute humilité. R. Greenleaf parle de « synergie magique » entre le manager leader et ses équipes. Il s’agit d’un contrat psychologique basé sur le « gagnant-gagnant ». La réussite de ce modèle tient au fait que les collaborateurs sont au cœur du management puisque ce sont eux la principale source de création de valeur. Le manager leader doit accompagner chacun de ses collaborateurs afin qu’il puisse réaliser son activité dans les meilleures conditions possibles, devenir plus autonome et se responsabiliser. Les valeurs du manager mises en avant sont l’empathie, le respect, le partage, l’encouragement, l’apprentissage, la valorisation des résultats.

Le lien peut être fait entre la banque et le modèle de servant leadership, dans un contexte, où la différence entre les banques se fait pour les clients essentiellement sur la qualité et la relation qu’ils entretiennent avec leur conseiller bancaire. Le modèle de servant leadership peut être une réponse adaptée afin de déterminer les qualités recherchées chez les managers de proximité. Ce modèle peut également contribuer au développement d’une politique de Responsabilité sociale d’entreprise (RSE) de par les valeurs qui sont partagées, telles que l’éthique et le management responsable.

Le principe de subsidiarité

La notion de servant leaderhip sous-tend un principe de subsidiarité qui consiste à donner le pouvoir d’agir au plus proche de ses effets et de ne remonter à des strates supérieures d’une organisation que les décisions qui ne peuvent être prises localement (Gomez 2011). Pradines (2004) définit également le principe de subsidiarité comme celui qui consiste à laisser à chaque échelon d’une organisation toute l’autonomie dont il est capable. L’échelon supérieur s’interdit de réaliser lui-même ce qu’un échelon inférieur pourrait faire. À l’inverse, n’est accompli par l’échelon supérieur que ce qui ne peut pas l’être par l’échelon inférieur.

Définir la mission du directeur d’agence et les compétences nécessaires

Il est nécessaire dans une première étape de définir les missions du directeur d’agence dans cette nouvelle organisation, avant de définir les compétences nécessaires pour les exercer. Il s’agit notamment de :

· piloter ses équipes afin d’atteindre le niveau de résultats commerciaux attendus : développer une vision claire des objectifs et du processus pour les réaliser ;

· piloter la satisfaction de ses collaborateurs et de ses clients : avoir des collaborateurs épanouis dans leur travail est un levier de performance, avoir des clients satisfaits favorisera la fidélité et la recommandation ;

· faire preuve d’innovation managériale : savoir s’adapter aux situations complexes de management et être innovant avec ses équipes pour maintenir leur mobilisation ;

· développer les compétences de ses équipes et favoriser leur autonomie en les responsabilisant : aider ses collaborateurs à développer leur confiance en leurs capacités ; associer ses collaborateurs au processus de décision, aux changements à conduire ;

· donner du sens et porter le message stratégique ainsi que la vision de l’entreprise auprès de ses équipes : promouvoir les changements organisationnels, les nouveaux outils et méthodes de travail ;

· assurer la représentation locale de l’entreprise en assurant la responsabilité des risques et la responsabilité opérationnelle de son agence : avoir conscience de sa mission de manager, des attentes de sa hiérarchie et de ses équipes ;

· prendre les décisions risques et commerciales de son périmètre : savoir mesurer les risques et les enjeux de PNB lors de la mise en place de dérogation tarifaire ;

· piloter le recours aux métiers transverses ;

· manager le digital et s’assurer de son appropriation par les équipes.

Pour conduire les mutations à venir, les directeurs d’agence seront en « première ligne ». Ils devront faire preuve d’une motivation, d’une volonté et d’un enthousiasme constants, aptes à innover, à orienter l’action, à donner du sens, à créer l’envie d’agir, à convaincre, à rapprocher les points de vue, à mobiliser, à prendre les décisions nécessaires, à accompagner et soutenir leur mise en œuvre.

En fonction de ces missions, des compétences managériales doivent être définies (encadré 1).

Établissement d’un diagnostic afin d’évaluer les compétences managériales.

Afin d’établir rapidement un état des lieux des compétences actuelles des directeurs d’agence en place, un diagnostic des compétences managériales peut être mis en place. Il permet d’avoir une photographie sur l’ensemble du territoire sélectionné (niveau France, ou niveau régional). Les avantages du diagnostic sont sa rapidité de réalisation et son efficacité, afin d’identifier, de façon personnalisée, les compétences managériales et les caractéristiques de leadership à développer. Il constitue enfin, un indicateur permettant de mesurer les évolutions des compétences des directeurs d’agence. À l’issue du diagnostic, un plan individuel de développement des compétences managériales sera établi de façon tripartite associant le directeur d’agence, son responsable hiérarchique direct et son gestionnaire individuel.

Ce plan recensera pour une période définie, les actions de formation, d’accompagnement individuel et/ou collectif, de développement personnel, associées ou non à un mentorat.

Quelle que soit la formule adoptée de développement des compétences, les actions de développement personnel constitueront le moteur de progrès managérial. Ces actions seront utilement complétées par un accompagnement individuel (coaching) et collectif (team building). Le coaching personnalisé facilitera le développement des compétences choisies et de mieux appréhender la stratégie de l’entreprise.

Le succès du développement des compétences managériales et du leadership repose sur la volonté des managers à progresser et sur leur capacité à accepter le regard d’autrui sur leurs comportements managériaux et à réaliser un travail sur soi.

Sélection des futurs directeurs d’agence

L’assessment peut être défini comme une analyse approfondie des compétences comportementales et managériales. Il permet d’objectiver les prises de décision. L’assessment est une réponse formelle pour recruter les candidats avec les compétences recherchées. L’introduction d’outils digitaux dans le quotidien de nos managers est tout à fait en accord avec une évolution de la banque vers une banque digitale. Le « serious game », qui peut se traduire par « un jeu sérieux », peut être une solution alternative à l’assessment, alliant convivialité, outils digitaux et modernisme.

Les propositions d’uniformisation des compétences attendues, de sélection des futurs directeurs d’agence et des modes d’accompagnement personnalisés sont des facteurs clés de succès pour valoriser le poste de directeur d’agence, accroître son attractivité et sélectionner les candidats. La qualité première des directeurs d’agence ne doit pas reposer uniquement sur leurs savoir-faire managériaux mais, sur leurs qualités de leadership.

En termes de perspectives d’évolution, le processus de sélection des candidats au poste de directeur d’agence doit pouvoir s’inscrire dans une démarche globale de progression de carrière suivie au titre de la gestion des talents et dans le cadre d’une culture managériale partagée.

L’enjeu, aujourd’hui, pour les banques est d’être capable de se réinventer afin de répondre aux attentes du marché, du régulateur, des clients et des collaborateurs, et de poursuivre sa croissance. Les directeurs d’agence constituent un pilier essentiel de la transformation du réseau.

L’objectif est d’avoir pour l’entreprise une politique de ressources humaines qui soit responsable, durable, attractive et fidélisant pour de nouveaux collaborateurs.

Le management constitue un levier de performance crucial pour une banque. La qualité du management des directeurs d’agence, et une culture managériale interne forte, permettront à la banque qui saura le mettre en place de se démarquer de ses concurrents et de conforter son avantage concurrentiel.

 

1 Créateur du Center for servant leadership.