Ce que nous appelons « réseaux sociaux » est en fait un véritable phénomène socioculturel, économique et global. Il correspond à l’accélération d’un mouvement de changement général dans les sociétés humaines. Le phénomène des réseaux sociaux en ligne attire une multitude d’individus, dans le monde entier, et génère de nouveaux usages fondés sur la collaboration. Des pratiques individuelles s’y développent (entraide, partage, recommandation) et entraînent des évolutions dans les habitudes et les comportements des consommateurs. Ce phénomène est fortement impulsé par les évolutions technologiques (Web 2.0) et concourt à accompagner un besoin de plus en plus marqué d’échanger, de partager, de dialoguer entre individus et avec les marques (voir Encadrés 1, 2 et 3).
Sur le plan socioculturel…
Il s’agit tout d’abord de changements sur le plan socioculturel. Les populations jeunes, que nous appellerons les générations
Les autres générations sont indirectement impactées par l’effet attractif de ces changements de modes de vie. Parmi les populations qui ne sont pas nées avec cette culture, il est intéressant d’évoquer spécifiquement celle des « seniors » que le Petit Larousse définit comme «
…et dans le monde économique
Il s’agit également de changements sur le plan économique. Nous commençons même à parler de révolution 2.0 pour les entreprises. Comme nous venons de le voir, les générations Y et C impulsent de profonds changements de culture. Ce sont les salariés d’aujourd’hui et les futurs dirigeants qui vont progressivement entrer dans les entreprises. Ce sont aussi des clients et ils vont devenir, pour certains d’entre eux, des hommes et des femmes politiques. Ces générations représenteront 40 % de la population active en 2015. Ces changements de culture définissent de nouveaux comportements pour vivre ensemble, pour promouvoir plus de solidarité et plus de transparence (spécialement avec les marques), et pour consommer différemment.
Les réseaux sociaux en ligne ouvrent des possibilités pour les consommateurs de :
- partager des avis et des expériences ;
- recueillir et comparer facilement des opinions ;
- recommander à son réseau certaines marques ou produits.
Nous pouvons considérer aujourd’hui, et cela devrait se confirmer dans les années à venir, que le consommateur a « pris le pouvoir » par rapport aux marques. Cette expression signifie plus précisément que les rapports de force entre les consommateurs et les marques se sont équilibrés. Il est donc primordial de cerner les besoins de ce « social customer », mais également d’y adjoindre la prise en compte des nouveaux cycles de décision et de compréhension des parcours clients. C’est pourquoi les marques des grands groupes industriels et de services commencent à intégrer les consommateurs, les clients, le marché au sens large, comme des acteurs à part entière de leur processus d’innovation et de création de valeur. L’émergence des réseaux sociaux en ligne peut être l’opportunité de créer des communautés de consommateurs qui souhaitent eux-mêmes concevoir et proposer des solutions financières répondant à leurs besoins. Ces nouveaux modèles peuvent aller jusqu’à s’affranchir complètement des marque
, par exemple dans les démarches « peer to peer » (relation de pair à pair). Il n’est pas exagéré de dire qu’une révolution est enclenchée.
Les économies matures, dont fait partie la France, seront obligées d’engager de grandes réformes pour faire face à ces enjeux. L’assurance est au cœur de l’économie et n’est bien évidemment pas épargnée par cette nécessité de changement. Le secteur de l’assurance, saturé et très concurrentiel, a même tous les ingrédients pour engager sa propre transformation en s’intéressant au phénomène des réseaux sociaux en ligne et en proposant des solutions en toute légitimité et confiance. Elle doit :
- être légitime dans sa capacité à proposer des solutions de protection qui touchent très souvent à l’humain, au bien-être des individus ;
- entretenir une relation basée sur la confiance avec ses clients puisque le cycle de production est
inversé par rapport à toute autre industrie.[5]
La présence de l’assurance dans les réseaux sociaux
Aujourd’hui, les sociétés d’assurances ont pour la plupart compris l’importance d’être présentes dans les réseaux sociaux en ligne, le plus souvent sous forme de supports d’information plus ou moins ludiques ou publicitaires. Elles commencent à comprendre également que les réseaux sociaux en ligne peuvent être les vecteurs d’un nouveau mode de relation client et de nouveaux comportements d’achat. C’est pourquoi les assureurs mènent de plus en plus d’expérimentations qui privilégient les échanges conversationnels avec leurs clients, mais ces acteurs (comme par exemple, Generali, MMA, MAAF, MACSF, BNP Paribas Assurances ou Crédit Agricole) avancent prudemment sur le sujet. Les expériences visant à tester de nouveaux modèles économiques ou des stratégies innovantes en termes de relation client sont très rares, et lorsqu’elles existent, elles ne bénéficient pas des budgets et des moyens conséquents qui indiqueraient un signal fort de développement dans les réseaux sociaux en ligne.
L’objectif le plus évident pour les compagnies d’assurances (et globalement pour tous les acteurs économiques) est d’utiliser les médias sociaux pour développer leur notoriété et leur image, mettre en avant leurs offres, soutenir ou animer un produit.
Un second objectif est d’utiliser les réseaux sociaux en ligne pour prolonger la relation avec ses clients et créer de nouvelles opportunités de conversation. Le développement de plates-formes relationnelles propriétaires, de communautés de clients sur des réseaux existants (Facebook, Twitter) ou sur des espaces construits pour l’occasion (blogs…), est un levier majeur pour densifier la relation client. Ces expériences permettent aux assureurs de disposer d’informations plus poussées sur leurs clients, de mettre en œuvre et d’améliorer la segmentation des clients et de réaliser des actions adaptées. Ces usages relatifs à la création d’une relation personnalisée avec les clients/prospects, à l’exploitation des données clients et à la segmentation, supposent des évolutions importantes (notamment de la fonction marketing) et des choix stratégiques. Les médias sociaux constituent un moyen de dépasser les limites du marketing traditionnel, de s’appuyer sur l’effet de capillarité et d’amplification portées par les réseaux sociaux en ligne.
Enfin, le troisième objectif est de développer le business, même s’il s’agit d’une finalité et non d’un objectif direct pour les assureurs.
Sur la voie du « commerce social »
Pourtant, de nombreuses marques exerçant dans d’autres secteurs d’activité ont choisi de passer à l’étape suivante du phénomène des réseaux sociaux en ligne, c'est-à-dire de s’engager dans la voie du « commerce social ». Celui-ci représente le fait de vendre avec les technologies du « web social » (Facebook, Twitter…). Il s’agit de l’intégration du e-commerce et des réseaux sociaux en ligne qui ont vu naître de multiples services.
Les principales variantes actuelles des services de
- l’achat collectif ou « group buying », et son alter ego, la vente privée ;
- les communautés de consommateurs ou services de « social shopping » ;
- le partage d’achat ou « purchase sharing » ;
- les avis clients ou le « commerce 2.0 », que nous définirons comme l’utilisation de contenu généré par l’utilisateur (via notamment les commentaires et avis) sur les sites de e-commerce ou sur les médias sociaux ;
- le « social marketing »ou l’utilisation des réseaux sociaux en ligne (Facebook ou Twitter…) par les marques dans leur communication avec leurs clients, pouvant aller jusqu’à la présence de boutiques en ligne ;
- le « peer to peer commerce » (commerce de pair à pair) où les utilisateurs sont à la fois vendeurs et acheteurs (eBay, Priceminister, Leboncoin…), voire parfois producteurs (MyMajorCompany, plate-forme C2C – customer to customer – de vente de produits « fabriqués maison ») ;
- le « crowdsourcing » ou la co-conception, c'est-à-dire la conception collaborative de produits ou de services par les consommateurs avant leur fabrication, par exemple en votant pour les fonctionnalités ou les options des voitures Kia (autres exemples : Dell, Starbucks…).
Un secteur d’activité prêt pour la transformation digitale
Les communautés, les réseaux humains ont toujours existé. L’assurance est une industrie construite structurellement sur des bases communautaires, par la nécessité d’assouvir un intérêt commun et de disposer de ressources importantes. La mobilisation de ces dernières à un instant précis (la survenance du sinistre) est favorisée, optimisée, grâce à l’effet de regroupement, à l’effet de masse. Les communautés virtuelles qui se développent aujourd’hui avec l’émergence des réseaux sociaux en ligne répondent, pour l’essentiel, aux mêmes principes sociologiques que les communautés dites classiques, celles qui ont toujours existé (notamment le lien social, la protection, la partage sur des centres d’intérêt communs…).
Internet est une technologie qui permet à des anciennes formes de se redéployer : la place de marché du village, les phénomènes communautaires, tribaux. Les réseaux sociaux en ligne offrent la possibilité de construire une nouvelle forme de relation entre les marques et les consommateurs, de renforcer un lien basé sur l’implication, l’interaction, l’intimité et l’influence.
Les réseaux sociaux en ligne : des points communs et des atouts pour l’assurance
Un élément du marketing Internet, appelé « engagement marketing », est défini par
Les groupes d’assurances, pour toutes les raisons déjà évoquées, doivent saisir l’opportunité de l’émergence des pratiques issues des réseaux sociaux en ligne pour se transformer. L’arrivée du Web 2.0 et réseaux sociaux en ligne ont lancé l’ère de l’Internet participatif et ont impulsé fortement la naissance d’une multitude de communautés virtuelles, ancrées sur le principe que l’utilisateur doit être au cœur du système. Selon
L’impact du Web 2.0
La transformation digitale qui va devoir être engagée dans les entreprises d’assurances avec l’évolution d’Internet réside essentiellement dans le fait que ces dernières fonctionnent encore beaucoup « en silo » et de façon systématique en mode vertical. L’évolution d’Internet et les usages rendus possibles par le Web 2.0 modifient en profondeur les comportements des consommateurs puisque ces derniers échangent et partagent de plus en plus d’informations en mode horizontal. Les sociétés d’assurances sont très ancrées dans leur certitude et leur fonctionnement interne sur des principes centralisés, hiérarchiques, sur des modalités de diffusion de l’information et de prise de décision verticales (top-down ou bottom-up), sur finalement assez peu de modalités d’échange collaboratif, de « lâcher prise » dans les systèmes d’innovation et de créativité. Le défi pour ces compagnies va être de comprendre le phénomène et de prendre le virage du changement vers la société de l’interaction. En effet, Serge Soudoplatoff (expert/chercheur passionné de l’évolution d’Internet) a parfaitement décrit la situation lors d’une conférence à l’École nationale supérieure (2010) : « L’évolution d’Internet nous fait entrer dans la société de l’interaction. Les clients sont en réseaux, les clients innovent et les frontières de l’entreprise sont devenues poreuses. À travers le système d’informations, le moindre client entre dans l’entreprise et, à l’inverse, les salariés en rentrant chez eux vont sur Internet et voient leur entreprise de l’extérieur […] et parfois ça ne correspond pas avec ce qu’ils en voient de l’intérieur. Et finalement, un modèle où les clients sont en réseau, où les frontières de l’entreprise sont poreuses et où l’entreprise reste sous une forme verticale n’est pas un modèle
L’ensemble de l’industrie de l’assurance doit se préparer à initier des stratégies d’accompagnement qui viseront à optimiser la chaîne de valeur et le pilotage d’un modèle d’agilité. Sur le plan des interactions externes (les clients, les consommateurs, le marché), ces stratégies ne viseront pas à remplacer les structures et les modèles industrialisés solidement mis en place et qu’il faut préserver, mais devront être envisagées par les sociétés d’assurances comme une voie complémentaire pour gagner en agilité (capacité à innover, à expérimenter et à proposer) et en proximité (capacité à écouter, à prendre en charge et à prévoir). Mais, sur le plan de la gestion interne, une quasi-refondation des compagnies d’assurances traditionnelles en termes de fonctionnement, de gouvernance, de pilotage est certainement nécessaire pour s’adapter à cette société de l’interaction.
Une quasi-refondation des compagnies d’assurances
Il ne s’agira donc pas d’une intégration simple, immédiate et anodine pour les compagnies d’assurances. Au contraire, cette stratégie implique de nombreux changements sur le plan de :
- la culture d’entreprise ;
- des comportements des managers et des collaborateurs ;
- des fonctions métiers de l’entreprise telles que le marketing, la relation client, la distribution, les produits et l’actuariat ;
- des fonctions supports telles que les ressources humaines, l’informatique, le contrôle de gestion
- des processus transverses tels que l’innovation, la conception des solutions d’assurances.
- le fonctionnement via des plates-formes relationnelles, des espaces interactifs, des communautés virtuelles génère une participation plus active des consommateurs, des clients dans la relation avec la société d’assurances. Les « portes de l’entreprise » sont en quelque sorte ouvertes (plus ouvertes…) aux clients, ils peuvent dialoguer d’égal à égal avec la marque, avec plus de transparence ;
- l’usage des technologies 2.0, comme les réseaux sociaux en ligne (Facebook, Twitter…), les forums et autres chats, impliquent de connaître leurs fonctionnements, les intérêts recherchés par leurs usagers. Ces nouveaux outils impliquent également que les collaborateurs de l’entreprise les utilisent pour accéder à cette connaissance de la culture numérique ;
- les processus d’innovation et les modèles d’agilité nécessitent que les organisations s’adaptent et que les modes de fonctionnement interne s’assouplissent.
Les modes de management devront aussi évoluer
Ces changements vont impacter les managers pour deux raisons principales.
Premièrement, l’organisation de l’entreprise qui est très structurée selon des normes hiérarchiques tend progressivement à se transformer vers une organisation structurée selon des normes collaboratives. Les managers vont donc être directement touchés dans leurs propres comportements et modes de fonctionnement.
Citons les principaux changements à opérer dans les modes de fonctionnement :
- nous parlons de moins en moins de diffusion d’informations ou de consignes, mais davantage de collaboration ou de conversation dans la manière d’échanger de l’information ;
- les informations et les idées d’amélioration de l’entreprise ne sont plus uniquement prises dans un sens « top-down » (du haut vers le bas), mais plutôt dans un sens « bottom-up » (du bas vers le haut) ;
- tout n’est pas figé, structuré à l’avance. Avec les réseaux sociaux en ligne et les usages qui s’y inventent, l’écrit, la procédure, les guides d’utilisation (la vision « structurée ») vont progressivement laisser la place à l’échange et à l’expérience… (une vision « émergente »). Il s’agit d’une vision dynamique basée sur la collaboration, la créativité et qui change les relations avec les clients, avec les collaborateurs de l’entreprise ;
- la bureaucratie laisse de plus en plus la place à l’agilité dans l’organisation des entreprises ;
- la transparence ne s’applique pas aux informations sensibles et hautement confidentielles… mais à toutes les autres dans les organisations collaboratives. Cette transparence, que l’on veut certainement développer vis-à-vis des clients, peut faire peur aux managers. En effet, elle laisse transparaître la faillibilité pour leurs équipes et pour les managers eux-mêmes. Il s’agit donc de passer d’une organisation sécuritaire et compartimentée des savoirs à cette organisation transverse et partagée des connaissances ;
- la participation des collaborateurs de l’entreprise aux processus d’innovation transverse, aux conversations dans la plate-forme communautaire de marque ou dans un réseau social en ligne d’entreprise va « casser » les silos hermétiques que représentent les entités de structure au profit de ces réseaux entrelacés ;
- l'intérêt de la plate-forme communautaire est basé sur la simplicité des services, la facilité des accès pour les utilisateurs, c'est-à-dire les consommateurs. Elle nécessite le développement de modèle d’agilité, au sein des sociétés d'assurances. Sans devoir être une condition aveugle, les compagnies d’assurances vont devoir progressivement proposer des technologies orientées utilisateurs et moins axées sur la rationalisation des systèmes d’information.
Deuxièmement, les managers seront impactés par le fait qu’il va leur être demandé d’accompagner ces changements au quotidien auprès de leurs collaborateurs.
Il faudra convaincre…
L’évolution d’Internet, le phénomène des communautés virtuelles et la société de l’interaction sont bien plus que des préoccupations technologiques. Notre étude a mis en exergue que des usages, des pratiques, des comportements et une nouvelle culture se développent autour de ces dispositifs (Facebook, Twitter…). Sans vouloir minimiser les efforts que les entreprises d’assurances doivent opérer dans l’intégration et la maîtrise de ces systèmes, nous pensons qu’il ne faut pas se tromper sur la compréhension des phénomènes et des enjeux. Les réseaux sociaux en ligne sont avant tout des réseaux sociaux, de même que les communautés virtuelles sont avant tout des communautés. Les préoccupations essentielles de la stratégie, que nous appelons l'« assurance communautaire », portent donc sur des composantes humaines, relationnelles, organisationnelles et comportementales. La mise en œuvre de cette stratégie sera difficile. Elle va demander beaucoup de temps et d’énergie pour apprendre, démontrer, former et convaincre.
Du côté des consommateurs, il faudra identifier au sein de ses propres clients ceux qui ont une culture numérique avancée et qui dialoguent dans les communautés virtuelles. Il faudra les convaincre d’intégrer la communauté et de participer à la relation complémentaire que nous leur proposons. Pour les distributeurs, il faudra démontrer en continu ce que le dispositif peut leur apporter et comment ils peuvent se l’approprier, pour développer un lien permanent avec leurs clients. Un véritable effort de persuasion et de négociation devra être fourni par la direction et l’équipe en charge du projet pour réussir à embarquer et à fédérer les distributeurs. Pour cela, il faudra organiser des actions de communication, de formation et d’accompagnement de proximité.
…et surmonter les résistances
De nombreuses résistances seront présentes au sein des compagnies. Cette stratégie engendre des risques et il faudra prendre beaucoup de précautions dans les modalités de mise en œuvre. L’humain est au cœur du dispositif, aussi bien dans l’entreprise, en interne, que dans la relation avec les consommateurs. En effet, ces nouvelles formes de dialogue vont bouleverser l’ordre établi dans la relation avec le client : elles repositionnent la place de ce dernier au cœur des processus de l’entreprise. Ces changements seront certainement mal vécus par certains experts (marketing, produits, juridique…) et il faudra, encore une fois, beaucoup communiquer, accompagner ces populations pour adapter leurs modes de fonctionnement. La direction générale devra indiquer le sens du changement en positionnant clairement cette stratégie d’innovation et d’orientation clients dans la mission et les valeurs de l’entreprise. L’« assurance communautaire » va également bouleverser les repères dans le management des équipes. Les circuits de transmission des informations vont se raccourcir dans l’entreprise et vont intégrer, de plus en plus, la présence des clients. Les circuits de décision seront également modifiés, au profit d’une plus grande répartition des rôles et d’une plus grande autonomie. Les managers vont également mal vivre ces changements qui modifient leur rôle (moins contrôleur et référent « expertise métier », plus « coach » et développeur de compétences) et qui déstabilisent leur position dans la hiérarchie.
Aller de l’avant
Cette stratégie est une des réponses possibles pour se préparer aux mutations dans l’environnement externe des sociétés d’assurances (l’évolution des comportements et des usages des consommateurs, l’arrivée potentielle de nouveaux entrants…). Elle a de nombreux atouts et semble être appropriée pour orienter les compagnies d’assurances vers la modernisation, l’innovation et la culture client. Elle a l’avantage de pouvoir être mise en œuvre de manière pragmatique, souple et évolutive. Nous pensons que l’« assurance communautaire » doit être expérimentée, avec beaucoup de conviction et de cohérence. En effet, les groupes d’assurances qui auront réussi à intégrer ce dispositif dans leur fonctionnement se seront réellement transformés. Ils n’exerceront plus exactement de la même manière leurs activités d’assurances. C’est dans ce sens, que les communautés virtuelles (ou finalement l’« assurance communautaire ») peuvent réinventer l’assurance.
Aucune expérience de ce type n’est menée actuellement par les assureurs. Les expérimentations actuelles sont moins ambitieuses (hormis MMA, qui est le « 1er réseau social d’assurances ») et ne sont pas encore florissantes d’un point de vue business. Néanmoins, nous pensons que toutes les avancées et les apprentissages dans le domaine constituent de formidables avantages concurrentiels pour l’avenir. Les entreprises d’assurances qui feront l’effort d’investir, dès maintenant, des moyens et des expériences dans les réseaux sociaux en ligne se préparent à être opérationnelles le jour où le changement (ou la révolution) aura véritablement touché le secteur. L’assurance et les réseaux sociaux en ligne ont des similitudes dans leur processus de fabrication (effet de masse, bases de données…) et l’assurance a un rôle social, sécuritaire qui correspond parfaitement avec ce besoin de rapprochement en communautés. Nous pensons donc que l’« assurance communautaire » a un réel avenir et qu’elle pourrait générer de belles perspectives pour l’assurance.
