Dans une étude réalisée il y a quelque temps par l'agence de notation Moody’s, les cinq premiers « rois de la trésorerie » étaient Apple, Microsoft, Cisco Systems, Google et Pfizer. Ensemble, ils détiennent 276 milliards de dollars, soit 22 % du bilan de trésorerie des entreprises américaines non financières, sur un total de plus de 1 200 milliards. Ces sommes considérables déclenchent chez les intéressés des stratégies variées de protection et de valorisation. Pour ce qui concerne les premières, c’est à une sorte d’inversion de la problématique du risque que l’on assiste : ce n’est plus le banquier qui s’intéresse de façon sourcilleuse aux risques que présente le client, mais le client qui demande au banquier de justifier de la solidité de son bilan : après tout, un dépôt en banque, c’est une créance sur elle. Il ne faudrait pas en déduire que seule la question du risque que présente la banque se pose lorsque de pareilles masses de trésorerie sont en jeu ; d’autres questions sont bien au centre du débat, dont les conditions de la meilleure rémunération de ces sommes considérables.
Il y a bien longtemps, on se contentera de remonter au XIXe siècle, la question de l’emploi des trésoreries n’était pas si simple ; elles étaient constituées bien souvent de billets de banque centrale (quand il y avait une banque centrale, ce qui n’était pas le cas aux États-Unis) ou d’or. Une des formules pour tirer parti de ces ressources consistait à les prêter sous forme de crédits fournisseurs rallongés aux clients de l’entreprise. Les bons trésoriers se reconnaissaient au bon choix des débiteurs. Les bons débiteurs obtenaient de bons taux. Et pour les prêteurs, c’était toujours mieux que rien. Il existait un marché de la lettre de change ou du billet à ordre, qui revenait à faire des entreprises à trésoreries larges de véritables financiers. Certaines d’entre elles décidèrent d’en faire leur métier. Une fois l’activité industrielle ou commerciale séparée de la partie financière, cette dernière pouvait mener sa vie de banque, plaçant la trésorerie de l’entreprise, puis celles d’autres entreprises, et prenant enfin totalement son indépendance.
Il n’est donc pas très nouveau qu’un groupe industriel ou commercial en vienne à créer une banque en son sein. La crise de 2008 a mis en lumière leur utilisation, dans le contexte très particulier des menaces qui se mirent à planer au-dessus des banques et des systèmes bancaires. Les banques de groupe sont alors redevenues à la mode, avec des objectifs souvent restreints de sécurité. En revanche sont moins nouvelles ces banques qui, totalement intégrées à un groupe, ne sont pas nécessairement conçues pour gérer la trésorerie de l’ensemble d’entreprises auxquelles elles appartiennent. Leurs missions sont plus larges et leurs problématiques plus proches de celles des banques traditionnelles que de pures banques de trésorerie.
Gérer et faire prospérer la trésorerie d'un groupe
Lorsqu’un groupe est « liquide », c’est-à-dire qu’il dispose d’une trésorerie abondante à court et moyen terme, soit parce que son exploitation est bénéficiaire, soit parce que son cycle d’affaires crée de la trésorerie, la tentation est grande de rassembler les ressources de l’ensemble des membres du groupe dans une banque « sœur » ou « fille » et de les gérer comme une banque externe l’aurait fait… à son profit.
Au centre de la trésorerie des groupes
Les très grandes entreprises peuvent détenir des encaisses liquides (trésorerie, placements monétaires) atteignant des niveaux très élevés. Il en résulte qu’elles sont confrontées très directement, et pour des montants parfois considérables (voir plus haut la liquidité des entreprises américaines), au risque de défaillance des banques dans lesquelles elles entretiennent leurs comptes. Créer une banque de trésorerie à l’intérieur d’un groupe permet à ce dernier de réduire les dépôts et comptes financiers qu’il détient dans les banques extérieures et de cantonner ses risques.
Ces banques ont porté des noms divers, « banque de trésorerie » étant le plus banal de tous. On trouve moins souvent le nom du groupe associé au mot banque : Banque Siemens, Banque Renault ou autres. Elles ont été constituées soit par scissiparité, soit par le rachat d’une banque déjà existante.
Deux exemples illustreront les deux mécanismes : un exemple frappant est fourni par la Banque Thomson, créée à partir du département de trésorerie du groupe Thomson, alors important fournisseur de solutions militaires. Il faut remonter à 1984 quand Thomson remporta un énorme contrat pour la vente de missiles sol-air Crotale pour un montant de 35 milliards de francs, dont une bonne partie sous forme d’acomptes. Thomson Credit International fut lancé à cette occasion et dirigé par Thomson CSF Finance, sous la houlette du trésorier de Thomson.
Un autre exemple est « topique » : la création de la Banque du groupe EADS, aussi nommée « Banque Airbus ». Airbus Group a annoncé début 2014 l’acquisition de la Salzburg München Bank. Cette petite banque installée à Munich servira de pivot financier pour le groupe, tant au niveau trésorerie que pour le financement des activités du groupe.
Autre exemple : en 2012, Siemens, qui détient une banque de groupe, a fait grand bruit en transférant des dépôts sur les comptes d’une grande banque française pour les placer dans sa banque de groupe, laquelle entendait placer ces liquidités à la BCE.
La crise et la nouvelle donne des banques de groupe
Cette manifestation de défiance de Siemens à l’égard d’une très grande banque avait été « diversement appréciée ». Caricatural effet collatéral de la crise de la dette souveraine, cette opération de trésorerie répondait aux menaces qu’elle a fait peser sur la réputation des banques européennes. N’allaient-elles pas subir des pertes considérables sur les dettes grecques, puis espagnoles, italiennes, etc. ? N’étaient-elles donc pas en risque ? Après tout, en 2012, l’histoire récente avait résonné du fracas des faillites bancaires et des nationalisations en catastrophe. Peu de pays en avaient réchappé. Siemens, revivifiant sa banque de groupe, procédait en fait avec prudence tout en intégrant dans sa politique de gestion de trésorerie une donnée nouvelle : l’évolution de la politique de refinancement des banques menée par la Banque Centrale Européenne.
Protéger le « cash du groupe » et accéder au nouveau « guichet » de financement des banques mis en place par la BCE font aussi partie des objectifs d’Airbus Group Bank. Cette volonté de protéger son cash a pris évidemment une tournure particulière avec la contraction de la liquidité interbancaire en Europe. L’assèchement des marchés de la liquidité a été la conséquence directe des risques que la crise de la dette souveraine a fait courir aux clients des banques ! Ici, la particularité a tenu au fait que les banques se méfiaient des banques et préféraient déposer leurs excédents de liquidité à la BCE. Donc la boucle était bouclée : les grandes entreprises voyaient s’effondrer la considération qu’elles avaient pour la solidité de leurs banques et les banques, entre elles, laissaient planer des doutes sur l’idée qu’elles avaient de leur solidité !
La BCE est devenue le havre de paix des dépôts. Des banques de toute nature et les banques de groupe en général viennent y déposer leurs ressources en raison de la défiance entretenue vis-à-vis de leurs consœurs. La Banque Centrale Européenne leur offre justement cette tranquillité. Au surplus, sa politique de refinancement des banques a permis aux grands groupes d’obtenir des ressources dans des conditions très avantageuses.
Les banques de groupe au service… de leurs groupes
Ce type de banques de groupe se substitue totalement ou partiellement aux banques « classiques » et en vient à se positionner comme un fournisseur bancaire « classique » pour certaines ou pour toutes les filiales. Leur mission est, tout en leur ouvrant un éventail de produits financiers et bancaires, de leur simplifier l’existence, de raccourcir le délai des décisions et d’abaisser les conditions de vente des produits ou des taux d’intérêts des prêts qu’elles consentent. Les domaines les plus classiques sont la gestion des achats de devises, la compensation des achats et des ventes internes, la coordination des mouvements de trésorerie le tout en affichant une volonté claire d’abaissement des prix (taux d’intérêts et commissions).
Pour autant, ce n’est pas parce que les trésoreries concernées sont importantes que les banques de groupe se plaisent à évincer leurs banques « classiques » des financements et des placements des sociétés du groupe ! Les banques de groupe jouent un rôle d’aiguillon vis-à-vis des banquiers partenaires. Elles ne recherchent pas, dans ces conditions, le monopole des opérations de groupe et n’en traitent qu’une partie. Les masses de financement requises, les ressources qu’elles mobilisent, les compétences tant humaines que techniques dont la mise en œuvre efficace leur impose de recourir à des professionnels, à des banquiers justement ! Mais il est vrai aussi que, participant aux phases essentielles de l’étude, de la négociation et de la mise en place des opérations bancaires et financières, elles sont à même d’en mieux cerner les coûts de production et les frais.
Pour finir sur cet aspect de la « banque de groupe », il faut considérer le cas des groupes qui adossent leurs banques sur une association avec une ou plusieurs autres banques classiques, celles qui ne font que de la banque. C’est une stratégie qu’on voit décliner un peu partout. Elle a un énorme avantage, le groupe industriel ou commercial s’appuie sur des professionnels pour monter une activité dont tout dans l’histoire financière et bancaire indique qu’il est dangereux de la confier à des amateurs. Gains de temps pour la formation des hommes et l’acquisition de compétences, gains d’argent en ne cherchant pas à réinventer la roue du côté des technologies bancaires et des moyens de paiement, gain aussi de crédibilité vis-à-vis des régulateurs et des banques centrales. Jusqu’où ce genre d’association peut-il aller ? En fait, la limite ultime est la pratique de la marque commerciale. Un groupe industriel ou commercial tenté par le fait d’intégrer des services bancaires mais désireux surtout de s’épargner tous les inconvénients qui accompagnent le fonctionnement des banques, la collecte de l’épargne et l’octroi de crédits, passe un accord avec une banque qui, sous sa marque, lui fournira les mêmes services qu’elle fournit à sa propre clientèle. Il ne restera au groupe en question qu’à commercialiser cette marque, à la vendre en interne et à l’égard de la clientèle du groupe.
On voit ainsi que les banques de groupe peuvent fournir des prestations de services financiers et jouer un rôle de conseil, coordinateur et filtre vis-à-vis des membres du groupe pour leurs programmes d’investissement et de financement et se comporter à l’instar des banques et établissements de crédits classiques : il arrive même que ce comportement les conduise à créer de véritables banques classiques avec livret d’épargne, comptes de dépôts, assurances, et cartes de paiement ou de crédit…
Quand les banques de groupe sont des banques pures et simples
On vient de décrire une modalité, qu’on a qualifiée de « logique des banques » de groupe, qui s’appuie sur les grandes masses de la trésorerie ; on vient aussi de montrer que les grands groupes ont des logiques de protection de leurs ressources qui peuvent les conduire à monter des banques gérées selon leurs propres principes de précaution.
Faire ce que les banques ne veulent pas faire
Les grands groupes peuvent aussi être tentés par la mise en place de banques qui « collent » avec le(s) profil(s) de leur clientèle, ses besoins financiers, ses particularités économiques et sociales. L’idée est alors, soit de profiter de l’existence d’un très grand portefeuille de clientèle pour en faire un atout dans une offre de services financiers et bancaires, soit de fournir à cette clientèle ce qui lui manque pour être le consommateur dont rêve le grand groupe.
Dans ce dernier cas, la tentation du groupe est, constatant une sorte de carence bancaire, de se substituer à une offre bancaire insuffisante, tatillonne ou fragmentée et à faire le banquier à la place du banquier. Bien sûr, ce ne sera pas dit de cette façon, mais dans la réalité des faits, c’est bien ce qui s’est souvent passé. Rappelons qu’en France, le crédit à la consommation tel qu’il est maintenant pratiqué était quasiment absent de l’offre bancaire aux particuliers jusque dans les années 1960-1970… les fabricants de voiture, d’équipements ménagers, les circuits de distribution des biens de consommation avaient donc le choix : ou ils attendaient que les banques veuillent bien s’intéresser à la question, ou ils se substituaient à elles, proposant leur propre offre avec leurs propres structures juridiques.
L’histoire maintenant un peu lointaine en montre des exemples : la société française Thomson-Houston, créée en 1893 par le groupe américain du même nom (devenu depuis General Electric), lance en 1925 la société de crédit à la consommation, le Crédit Électrique (depuis Crédit électrique et gazier, CREG), dont l’objet est de fournir des services financiers pour l’achat, la vente, la location et le financement d'appareils utilisant, transportant, produisant le courant électrique, les gaz d'éclairage et de chauffage. Il sera racheté en 1983 par Valorind (Groupe Société Générale).
La Régie Renault aurait été à l’origine de la technique du crédit différé pour permettre la diffusion à grande échelle de son modèle populaire « la 4 chevaux » : à une époque où l’argent, le crédit… et les automobiles étaient rares, la « Régie » avait créé un établissement qui proposait des plans d’épargne aux acquéreurs d’automobiles Renault, plans qui, à leur échéance, donnaient droit à la mise en place d’un prêt pour acquérir une… Renault.
Ces organismes de crédit qu’on trouve partout où il y a de la consommation, partout où œuvrent de grands groupes de distribution, par correspondance ou non, se sont longtemps substitués aux banques, pour qui ces activités n’étaient pas attrayantes ou suffisamment rentables. Ce type de banque demeure très actif tant en France que dans les autres pays occidentaux. Non seulement, elles offrent une palette de prêts à la consommation mais elles ont aussi lancé des plans d’épargne, des cartes de crédit avec succès. Renault a récemment relancé cette activité. Volkswagen et General Motors manient des montants considérables.
Les banques de groupe, des banques comme les autres ?
« Diac, filiale française du groupe RCI Banque… Des formules de financements classiques à de nouvelles solutions pour suivre l’évolution des besoins des automobilistes, Diac est à l'origine de nombreux produits et services dans un objectif simple : la satisfaction de ses clients. Découvrez notre gamme de produits : Financement, Assurances, Services »…
Cet extrait d’un petit texte publicitaire de l’organisme de crédit à la consommation du groupe Renault donne le « la » en matière de financements organisés et déployés par un industriel en faveur de sa clientèle. S’ensuivent les informations suivantes : « Filiale créée et détenue à 100 % par le Groupe Renault, RCI Banque est une banque française spécialisée dans les financements et services automobiles pour les Clients et Réseaux du Groupe Renault (Renault, Renault Samsung Motors, Dacia) dans le monde et du Groupe Nissan (Nissan, Infiniti) principalement en Europe et en Amérique du Sud. […] RCI Banque en quelques chiffres (au 31/12/2013) : plus de 2,5 millions de clients en portefeuille, 1 160 612 nouveaux dossiers financés, 24,2 milliards d'encours productifs moyens. »
Mais on doit aller un peu plus loin : les banques des groupes industriels sont aussi des collecteurs de ressources et se comportent à l’égard de leur future et actuelle clientèle comme des banques classiques, qu’elles soient mutualistes ou non, en proposant des produits et des services identiques.
Evoquant un livret d’épargne, dans l’esprit du « Zesto » du groupe Renault, mis à disposition des particuliers qu’ils soient ou non clients, un dirigeant de la Banque PSA indiquait qu’elle « emboîte ainsi le pas à d'autres constructeurs ». Bien sûr, ajoutait-il, « ce n'est pas absolument essentiel, en termes de montant, au financement de Banque PSA Finance, mais c'est un appoint important qui conforte aussi le statut bancaire de Banque PSA Finance, qui a son tour lui permet de se refinancer par exemple à la Banque centrale européenne (BCE). »
Il se montrait modeste, voire « low profile », par rapport à Renault qui indiquait : « D’ici fin 2015, le montant des dépôts devraient représenter entre 20 et 25 % des encours de RCI Banque. » Et de chanter les mérites du livret Zesto, un produit d’épargne sécurisé et rémunéré à des taux parmi les plus compétitifs du marché, ainsi que ceux du compte Pepito.
Ces publicités ou informations publicitaires ne paraissent pas venir d’un industriel de l’automobile mais d’une vraie banque. On dira qu’il manque, pour que l’illusion soit complète, une proposition sur des placements en valeurs mobilières… en achats d’actions Renault, Peugeot, ou Casino, ou GDF-Suez !!! Cette idée paraîtrait sûrement un peu décalée : les risques de conflits d’intérêts seraient considérables.
Les constructeurs français sont-ils originaux ? Que nenni ! Les Allemands font très forts dans ce domaine. Voici ce qu’on peut lire sur la plaquette de présentation de Volkswagen Financial Services AG « […] fondée en 1994. Filiale de Volkswagen AG, elle est également la holding pour le commerce international des services financiers du Groupe Volkswagen. Présente dans 49 pays, la société Volkswagen Financial Services AG est le plus grand fournisseur de services financiers automobiles en Europe et le deuxième dans le monde. » Volkswagen Bank, première banque de l'automobile en Europe, en 2012 avait recueilli 22,8 milliards d'euros de
Il n’y aurait que les fabricants d’automobiles ? Bien sûr que non ! On a cité plus haut Thomson, on citera Gdf-Suez et Siemens mais aussi les grands distributeurs français que sont Casino et Auchan, et Carrefour, etc.
Ces derniers ajoutent à la panoplie classique des services des groupes automobiles une large palette de services de paiement. Logique : ils voient passer des consommateurs journaliers ou hebdomadaires dont les habitudes de consommation et les modes de paiement sont essentiels à connaître et à faciliter.
Faire de la banque ne serait donc pas si particulier que ça ?
Si l'on voit bien l’intérêt que de grands groupes peuvent avoir à lancer « leur banque », voire « leur groupe bancaire », on voit bien aussi, sans être grand clerc, que ce n’est pas à la portée de n’importe quelle entreprise que de se lancer dans pareille aventure. Faire le banquier peut présenter des avantages, mais il se trouve que cela comporte des inconvénients.
Les risques des banques de groupe
Tel qu’on vient de présenter les différents types de banque de groupe, on pourrait conclure, qu’il n’y a là qu’une très grande logique et que l’intégration d’une fonction bancaire au sein d’un groupe n’est que l’effet de sa taille. Plus le groupe est important, plus nombreuses sont ses filiales, plus les opérations commerciales et industrielles intragroupes sont multiples et complexes, plus il paraît utile et même nécessaire de créer une banque interne qui sera capable de coordonner, combiner et exploiter les masses d’argent, les échéances et les opérations.
On ne s’étendra pas sur le fait que la participation d’une banque de groupe aux opérations financières et bancaires de ce groupe ne peut pas avoir ni pour effet, ni surtout pour motivation, de faire « passer » des profits d’une société à une autre ! Par exemple : facturer des intérêts très élevés à une société dont on veut faire diminuer les résultats ou, au contraire, minorer le coût d’opérations bancaires pour redonner de bonnes couleurs au compte d’exploitation d’une filiale un peu fragile. Les risques de type conflits d’intérêts, abus de biens sociaux, prix de transferts dérogatoires et manipulation de résultats pèsent sur une banque de groupe comme sur n’importe quelle société, filiale, sœur ou maison mère d’un groupe où les opérations inter-compagnies sont nombreuses. Ignorer ces contraintes serait soit de l’amateurisme, soit de l’inconscience pure et simple. On le dit ici sur le ton de l’évidence ; pourtant, il peut être bien malcommode, pour un groupe industriel multi-filiale, de centraliser de purs flux monétaires intra-groupes, d’assurer la centralisation des paiements faits par les donneurs d’ordre du groupe et ses clients, ou enfin d’assurer les paiements des fournisseurs de l’ensemble des membres du groupe sans prendre le risque qu’on a mentionné plus haut. Faire le banquier, même sur la base des choses les plus élémentaires de la vie de banquier : encaisser des créances et en suivre la compensation, décaisser des dettes et s’assurer que les fonds arrivent bien vers le bon destinataire ne sont pas si simples et mobilisent beaucoup de gens et de technologies dans les banques, sans parler des procédures et de la gestion des risques opérationnels ou de contrepartie.
Les banques de groupe présentent des risques bancaires ! Ce qui paraît être une évidence a pris ces dernières années pris une dimension particulière : une banque de groupe destinée à financer la clientèle en consentant des prêts à la consommation ou à l’équipement ne dispose pas nécessairement de la part du groupe de ressources suffisantes pour le refinancement de ses activités. Elle s’adresse donc aux marchés, interbancaires, financiers pour trouver les ressources dont elle a besoin. Ses risques sont alors très exactement les risques de toutes les banques : en période de crise, les ressources peuvent se raréfier et, si sa structure de financement n’est pas équilibrée, que sa qualité de risque soit bonne ou non, elle peut se trouver en difficulté et placer le groupe dans une position difficile. C’est arrivé à quelques constructeurs automobiles, il n’y a pas si longtemps.
Enfin, s’il est tentant pour un groupe très créditeur de gérer lui-même sa trésorerie en passant par la création d’une banque, il n’en demeure pas moins, que c’est un nouveau métier qu’il va assumer. La gestion d’une banque a ses particularités, ses contraintes réglementaires, juridiques et informatiques qui n’ont rien à voir avec le fonctionnement d’un groupe industriel ou de services. Les risques pris par les départements d’investment banking ont montré que des opérations ou opérateurs mal supervisés pouvaient provoquer des catastrophes.
Pour compléter ces propos, on se souviendra aussi que créer une banque pour faire ce que les banques traditionnelles ne s’avèrent pas capables de traiter (pendant longtemps, le crédit à la consommation a été un bon exemple) c’est devenir un acteur de l’univers bancaire et jouer le jeu de la concurrence qui y prévaut avec ses contraintes humaines, technologiques et professionnelles (contrôles, risques)… C’est la raison pour laquelle, à certains moments critiques de leur existence, les groupes n’hésitent pas à revendre ces activités !
Enfin, et non le moindre, certaines entreprises de taille multinationale qui disposaient de banques de trésorerie intra-groupes se sont aperçues que leurs dépôts souvent considérables dans ces banques atterrissaient finalement… dans les banques traditionnelles. Ce n’est pas parce qu’un groupe dispose d’une banque pour y déposer sa trésorerie qu’il s’affranchit des risques de l’univers bancaire ! C’est alors qu’eurent lieu des mouvements de trésorerie considérables : les banques de trésorerie européennes de certains grands groupes s’en furent déposer leurs fonds… à la BCE, comme toute banque affiliée à cette dernière en a le droit. Ce faisant, elles contribuèrent dans des proportions significatives à la détérioration de la liquidité bancaire de la zone euro !
Assumer les contraintes bancaires
Les grands groupes industriels et commerciaux sont confrontés à des réglementations qui leur sont propres et qui n’ont rien à voir avec la banque. L’activité bancaire est non seulement soumise à régulation mais aussi à réglementation, entre façon de faire et garde-fous, il s’agit de prescriptions très spécifiques. Ce sont les fameuses obligations du type Bâle I, II, III. Ce sont les contraintes en fonds propres qui viennent immobiliser des masses de capitaux fort importants. Ce sont les normes prudentielles et les obligations de reporting, la gestion des risques transactionnels.
Gérer un portefeuille de crédit à la consommation, en suivre l’évolution, régler les curseurs de gestion des risques et des conditions d’octroi ne sont pas moins lourds et riches de professionnalisme que la décision d’implanter un centre commercial et d’en assurer une gestion profitable. Recruter des fonds en provenance du public sous la forme de livrets d’épargne, de comptes de dépôts est une bonne chose et peut, l’exemple de Renault et de Volkswagen le montre, représenter des sommes très importantes et une source de refinancement non négligeable : tout autant que les banques classiques, les banques de groupe qui assument ces fonctions sont astreintes aux mêmes règles prudentielles et aux mêmes obligation pour ce qui touche à la protection de l’épargne et à l’assurance des dépôts.
Evidemment, parce que la banque est une activité économique soumise elle aussi à des effets de taille, quelle que soit la taille du groupe industriel, la fonction bancaire qui est développée en interne sera soumise à la concurrence des banques classiques et devra s’aligner sur leurs conditions économiques de travail.
Tout ceci est du ressort de la banalité : quand on veut exercer le métier du voisin, il ne suffit pas de chanter que c’est facile et qu’il ne tient qu’à l’imiter ! À la fin des années 1980, quelques banquiers avaient oublié que l’immobilier est un métier de professionnel et s’étaient lancés dans des aventures cuisantes. Si elle est mal conçue, l'« aventure de la banque » qui saisirait un groupe non bancaire peut s’avérer fort coûteuse.
Un dernier point, qui n’a pas grand-chose à voir avec la banque doit être aussi souligné : les groupes spécialisés dans des activités industrielles spécialisées ou ne couvrant qu’un champ étroit de l’activité économique peuvent induire des risques directs et indirects via leur activité bancaire. De fait, lorsque Volkswagen draine l’épargne allemande ou européenne, il s’agit bien de financer ses activités de fabricant et de vendeur d’automobiles. On ne peut pas ne pas soulever la question de la pertinence de ce « drainage » de capitaux sur un plan macroéconomique. Est-il opportun de laisser une industrie actuellement puissante et au faîte de sa réussite orienter une partie de l’épargne vers elle ? Ne serait-il pas plus judicieux d’orienter l’épargne vers les nouveaux secteurs, ceux qui représentent l’avenir économique ? Vieux débat. De la même façon que la collecte des capitaux sur une base locale conduit à des distorsions au détriment même des zones de collectes, de la même façon, une collecte de capitaux sur une base professionnelle, industrielle ou commerciale aboutit à une segmentation de l’épargne dont l’efficacité n’est absolument pas assurée.
La création de banques de groupe, on l’a vu, dépend d’une très large variété de facteurs, selon que les circonstances mettent le système bancaire classique en cause et poussent les entreprises riches en liquidité à chercher des parades, selon que le système bancaire classique ne répond pas aux besoins de la clientèle ou des fournisseurs des groupes concernés. Il demeure qu’une fois ces opérations lancées, le poids des risques, des réglementations et des investissements technologiques contribuent à déplacer le curseur de l’intérêt à créer ces banques et que les circonstances qui les ont fait apparaître disparaissant la légitimité de ces banques en vient à être discutée : les établissements sont alors soit revendus aux banques classiques, soit ancrés dans des partenariats avec ces banques.
Toutefois il ne faut pas manquer de relever une évolution rare, mais pleinement illustrée par le groupe General Electric : la banque de groupe évolue progressivement vers une activité à part entière dans le groupe. En somme, elle est un centre de profit parmi d’autres et mène ses activités selon ses propres règles et ses propres plans d’activité. La banque de groupe devient alors une banque classique dont la stratégie est propre et se cale sur les objectifs qui avait prévalus à sa naissance : servir un groupe dans l’ensemble de ses problématiques financières et commerciales.
