Au lendemain d’une crise financière sans précédent, un nouvel environnement économique, financier et réglementaire conduit de nombreux établissements bancaires à reconsidérer leurs activités et modes organisationnels. La récente étude de KPMG : « Creating a new mould for Banking », au travers d’interviews des dirigeants de grands groupes bancaires, porte un éclairage sur leurs principales décisions stratégiques et les conditions de leur mise en œuvre. Alors que la crise a surtout frappé les grandes banques européennes ou américaines, les établissements des pays émergents, Chine ou Brésil, ont beaucoup moins subi ses conséquences en raison bien souvent d’un développement moindre sur les activités complexes et globales. L’étude de KPMG fait apparaître trois axes stratégiques qui sous-tendent les évolutions organisationnelles notamment dans les principales banques occidentales.
Placer le client au cœur du projet d’entreprise
Rétablir le lien de confiance avec sa clientèle apparaît prioritaire. La crise a mis en exergue certaines pratiques ou comportements contestables à des degrés divers selon les acteurs bancaires, mais dont les effets rejaillissent sur la plupart en termes d’image. Il est alors devenu fondamental de rétablir ce lien de confiance. Mettre le client au cœur de l’activité bancaire, c’est également revoir l’équilibre entre le poids des activités pour compte propre de la banque, qui ont été à l’origine de certaines dérives passées, et celles d’intermédiation. C’est enfin revoir le déploiement des activités à l’international pour rapprocher davantage leurs responsables des clients. Cela conduit certains grands acteurs globaux à mettre en place des pôles décisionnels régionaux : l’enjeu est de simplifier des structures devenues trop complexes et de raccourcir la prise de décision.
Accroître l’efficacité opérationnelle
Tout est mis en œuvre pour abaisser les coûts et accroître les revenus. Cela veut dire bien souvent mettre davantage de transversalité dans des organisations où la croissance et le développement ont abouti à l’instauration de lignes de services trop cloisonnées. L’efficacité opérationnelle et la recherche de revenus passent également par une accélération de l’intégration des acquisitions antérieures pour en tirer toutes les synergies. De plus, mettre l’efficacité opérationnelle au cœur du plan stratégique oblige à repenser l’organisation informatique : la refonte des systèmes informatiques conditionne bien souvent la réussite de cette mise en œuvre. À ce titre, un certain nombre de grands établissements ont récemment annoncé des programmes majeurs de fusions de plateformes qui visent à améliorer les performances et la sécurité opérationnelle. La nécessité d’allouer au mieux les fonds propres de la banque pousse également à reconsidérer l’intérêt de conserver certaines filiales ou lignes métiers au regard des tailles critiques nécessaires à certains métiers et de leur apport en termes de performance. Des logiques industrielles de mise en commun de moyens de production entre des acteurs concurrents sont en cours avec pour but une plus grande création de valeur par une séparation plus marquée entre les concepteurs ou producteurs de produits financiers et les réseaux de distribution. Cette recherche de l’efficacité opérationnelle est menée tout en conduisant une réflexion de fond sur la gestion des risques.
Changement de paradigme dans la gestion financière
La gestion financière s’inscrit désormais dans un contexte réglementaire plus rigoureux, mais également aux évolutions incertaines. En outre, la crise a mis en exergue une donnée fondamentale absente de beaucoup d’écrans radars des établissements : le coût de la liquidité. En raison des contraintes de liquidité, mais également des exigences des régulateurs, les banques réfléchissent à de nouveaux critères de suivi de la liquidité et sont amenées à revoir l’allocation des fonds propres affectés aux différentes activités. Ces éléments vont entraîner des évolutions importantes quant aux priorités qui seront données dans le développement de leur activité voire, selon les zones géographiques, au maintien ou à la sortie de certaines d’entre elles. Pour la plupart des acteurs bancaires, l’accès à la ressource monétaire est essentielle dans le développement futur des activités de crédit ; en d’autres termes, c’est la capacité à détenir cette ressource qui conditionnera le développement des activités de crédits.
Le nouvel horizon bancaire : rupture ou évolution ?
Si l’on se projette à 5 ans, quel pourrait-être le paysage bancaire ? La plupart des interviewés ne croient pas à l’arrivée de nouveaux entrants. Le poids réglementaire et la complexité des métiers avantagent les acteurs déjà en place. Il sera de plus en plus difficile de se maintenir pour les banques n’ayant pas la taille critique. Ce mouvement de regroupement s’accélère, notamment aux États-Unis, compte tenu de la proportion importante d’établissements de taille modeste. Qu’en est-il alors de l’expansion des banques des principaux pays émergents, Chine ou Brésil ? Certains estiment que même si elles ont les moyens d’acquérir d’importants établissements occidentaux, les potentiels de croissance sur leur propre marché sont beaucoup plus attractifs.
En définitive, nous traversons davantage une période d’adaptation et d’évolution de l’environnement bancaire plutôt que de rupture. Une plus grande importance donnée au contrôle des risques et une refonte des organisations pour remettre le client au centre des priorités sont au cœur des transformations en cours. Ces transformations ne pourront se faire sans des investissements importants en matière informatique.
