Depuis plusieurs mois, les méthodologies d’optimisation de la performance opérationnelle, et le lean management en particulier, sont en crise. La mise en œuvre de programmes lean, d’abord dans le secteur industriel puis dans le secteur des services, est souvent considérée comme source de stress et de mal-être social, comme par exemple chez France Telecom. Même le modèle Toyota vacille, frappé de plein fouet par des incidents à répétition sur les véhicules de la marque.
Une crise qui vient de loin
Cette remise en question du modèle lean était en germe depuis plusieurs années, la crise économique ayant servi de révélateur. En effet, dès 2005, la DARES publiait une étude sur le comparatif entre divers modes d’organisation de la production, sous l’angle de la santé et du bien-être au travail (voir Graphique 1). Cette étude analyse le ressenti des salariés vis-à-vis de différentes méthodes d’organisation du travail. Ainsi, selon les salariés, les entreprises organisées selon les principes lean offriraient des conditions de travail plus rudes que les entreprises sujettes à un mode taylorien classique.
Résultat étonnant lorsque l’on sait que la philosophie lean met au contraire l’épanouissement des salariés au cœur de ses préoccupations. En effet, le lean fait la promotion d’un management bottom up où les salariés sont étroitement associés à l’amélioration continue et à la recherche de performance. Par exemple, dans l’une des usines Toyota aux États-Unis, 80 000 idées d’améliorations ont été soumises par les employés, avec un taux de mise en œuvre de 99 % !
Pour essayer de comprendre ce paradoxe, il convient de s’interroger sur la cohérence entre l’essence du lean et ses applications concrètes en entreprise.
La philosophie lean
Les principes lean ont été expérimentés et développés dès la fin des années 1940 au sein de Toyota pour créer le Toyota Production System (voir Schéma 2). Le TPS repose sur :
- le « juste à temps » : produire le bon élément, dans la bonne quantité, au bon moment ;
- le jidoka : mettre au jour les problèmes en arrêtant la production après une anomalie ;
- le heijunka : lisser la production afin d’éviter les à-coups ;
- le kaizen : permettre l’amélioration continue des processus.
Le lean est donc une véritable culture de management, allant bien au-delà d’une série d’outils utiles (le Kanban, les 5S, la SMED…) mais insuffisants pour inscrire la qualité dans la durée.
La notion de gaspillage : la grande incompréhension
Prenons la notion de gaspillage, l’un des fondements de la méthode lean, qui est également l’un des concepts les plus mal compris. L’un des principaux objectifs est de réduire l’ensemble des gaspillages (Mudas) au sein de l’entreprise : production excessive, attente, transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses… Si l'on voit bien ici que la notion de gaspillage est protéiforme, elle est pourtant trop souvent comprise comme une simple chasse aux sureffectifs.
Le gaspillage ne se réduit pas aux Mudas décrits précédemment. Il existe en effet deux autres sources de gâchis : Muri (charge excessive pour les hommes et les machines) et Mura (variabilité dans la production). Ces trois notions – Mudas, Muri et Mura – sont trois types de gaspillages qui doivent être combattus avec la même vigueur. Par exemple, si un service lance un programme lean uniquement focalisé sur la chasse aux gaspillages sans s’occuper de la variabilité de la production, il existe un risque important d’épuisement des ressources : les hommes n’arriveront pas à répondre à la demande, les machines trop sollicitées tomberont en panne. Le processus connaîtra alors de nouveaux dysfonctionnements, d’autant plus que les marges de manœuvre qui permettaient de s’accommoder de la variabilité auront été supprimées par la chasse au gaspillage. Le lancement d’un programme lean sans envisager les moyens de lisser la production ne permettra pas d’aboutir à des gains pérennes.
Enfin, n’oublions pas que la chasse au gaspillage doit s’accompagner d’une réflexion profonde sur la valeur recherchée par le client. Avant même de penser à réduire les gaspillages, il convient de se demander quelles sont les attentes de la clientèle, afin de ne pas dégrader la qualité de service attendue. Car l’entreprise lean, avant même l’optimisation de la performance opérationnelle, cherche à offrir des produits et des services de meilleure qualité à ses clients.
Le lean mis en œuvre en entreprise
« Rien n’est pire qu’une idée quand un homme en a une seule » disait le philosophe Alain. Le lean se réduit trop souvent à l’utilisation de quelques outils avec un objectif unique : la réduction des effectifs impliqués dans le processus de production afin de réduire les coûts, parfois au risque d’une augmentation des autres gaspillages (erreurs de facturation, coût de traitement des réclamations…). Cette recherche de gains de productivité repose sur une mise sous contrôle du processus via une batterie de tableaux de bord, utilisés pour suivre le respect des objectifs. D’outils de pilotage, les tableaux de bord se transforment trop souvent en instruments de sanction.
Plus qu’à une crise du lean ou à la démonstration de sa dangerosité, on assiste peut-être ici à une crise du
Pour obtenir des gains durables, il est donc indispensable de revenir aux sources du lean, à savoir :
- remettre les besoins du client au cœur des préoccupations de l’entreprise. En effet, la définition des gains de productivité ne peut se faire qu’en regard des besoins et les attentes du client. Ce sont les meilleurs moyens de mettre ses processus sous surveillance ;
- penser à moyen terme, en mettant en œuvre une réelle démarche d’amélioration continue ;
- avoir une vision globale de la notion de gaspillage, centrale dans la démarche lean. Les gains en ETP ne peuvent être la seule source d’économie, les plus grands gisements sont souvent ailleurs ;
- mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue (kaizen), au cœur de la dynamique lean, permettant la pérennisation des gains dans le temps.
Plus qu’une remise en cause des principes du lean, la crise actuelle est l’occasion de se rappeler des fondamentaux, parfois oubliés, d’une méthodologie exigeante et complexe.
