L’ampleur de la transformation digitale dans l’économie moderne bouleverse les usages et les comportements de consommation. Le client revendique le pouvoir dans la relation. Il contribue directement à l’image de marque au travers du contenu qu’il génère sur les réseaux sociaux. Il montre un attrait grandissant pour les solutions mobiles et digitales mais favorise l’interaction physique pour ses opérations à plus forte valeur ajoutée. La segmentation traditionnelle perd de sa pertinence tant les attentes sont hétérogènes selon les contextes. Les alternatives aux acteurs historiques se multiplient, gagnent en crédibilité et en visibilité. Les FinTechs ancrent l’idée qu’il est possible de proposer une gamme de produits et services identiques, mais avec des standards d’expérience plus élevés. La norme de qualité de service devient celle délivrée par les GAFA, norme à laquelle doivent se conformer tous les acteurs au risque de voir leurs modèles économiques « ubérisés ». À cet environnement en pleine émulation s’ajoute une pression sur les revenus liés à la baisse des taux d’intérêt limitant la rentabilité de l’activité historique de transformation bancaire. Ces éléments de contingence interrogent sur la pertinence du modèle distributif actuel de la banque de détail.
Passer d’une économie de l’attention à une économie
L’approche responsive retail privilégie une évolution de la distribution bancaire en fonction des attentes des clients, grâce à une meilleure compréhension de leurs comportements. Les consommateurs deviennent plus mobiles, revendiquent leur indépendance et fuient devant la contrainte. De plus en plus autonomes dans leur décision d’achat, ils se fient à leur rationalité limitée et aux expériences vécues, qui déterminent leur niveau de fidélisation. Ils naviguent dans l’espace physique et digital selon leurs besoins et leurs aspirations. Cela impose aux organisations une agilité similaire dans leur approche commerciale par la création de parcours clients omnicanaux. Le Web et le mobile captent désormais la majorité des interactions clients et inversent la hiérarchie des canaux. La proximité psychologique avec le client augmente grâce à la multiplication des canaux qui engendre un accroissement du nombre de contacts. Ainsi, cette transformation digitale, bien loin de déliter le modèle relationnel tend au contraire à le renforcer.
Face à l’hétérogénéité des attentes clients et pour répondre à leur besoin de personnalisation dans la relation, l’architecture distributive doit être la plus variée possible. Les différentiels de coûts de transaction liés à la création des banques en ligne et des plateformes ouvrent l’accès à une gamme tarifaire élargie. Chaque unité s’adresse à une typologie de clientèle appétente à un modèle relationnel particulier. Dans cette animation multicanale, la fluidité de la mobilité impose des passerelles entre les canaux.
L’espace physique évolue également, passant d’un espace impersonnel dédié à des opérations bancaires courantes, à celui de lieu de culture et d’expertise bancaire et financière. Le modèle relationnel peut poursuivre son évolution d’un modèle « push » à un modèle « pull » grâce à un saut paradigmatique avec le VRM (Vendor Relationship Management). Aux pratiques de sollicitations proactives s’ajoute un modèle où la banque se concentre sur la qualité de son offre et de l’expérience pour attirer et fidéliser les clients. La plateforme VRM procure aux consommateurs une totale liberté de comparaison, une transparence des offres et donc une totale indépendance dans l’acte d’achat. Le client constitue une sphère de partenaires de consommation. Ce nouveau type de relation fait tomber les barrières temporelles et spatiales dans l’acte de consommation et réinvente la notion de proximité. En effet, elle substitue à la proximité géographique ou historique la notion de proximité psychologique.
Évoluer du rôle d’entreprise gestionnaire à celui d’entreprise visionnaire
Cette question de l’évolution du modèle de distribution est mise en lumière par l’arrivée à maturité de certaines technologies qui bouleversent les perspectives économiques et sociales. La combinaison des technologies Big Data et Analytics améliorent le marketing digital grâce à leur capacité d’analyse et de prédiction. De même, les technologies de blockchain, qui reposent sur un registre partagé, signent une véritable révolution de la confiance, déléguée à un algorithme. Ce système rend possible une parfaite traçabilité d’un parcours client sur tous les canaux de la banque et une vision client en temps réel. De leur côté, les API et les Cloud donnent au système d’information une souplesse inédite qui fait éclore un nouveau modèle d’Open Banking, désignant des services bancaires devenus modulaires. La mise en œuvre d’un modèle « Freemium » devient possible grâce à la baisse des coûts de transaction liée à ces technologies. Avec ce business model hybride, une offre simple et gratuite attire les consommateurs pour ensuite les encourager à consommer des services plus avancés et payants. L’intelligence artificielle, grâce à des algorithmes capables de répliquer les capacités cognitives de l’homme, renforce et valorise le rôle de conseil. Les chatbots multiplient les échanges en vue d’optimiser les interactions multicanales.
La robotisation des activités de back-office libère les opérateurs des tâches les plus contraignantes. Pour s’adapter à cette évolution technologique, les structures organisationnelles des banques ancrées dans une tradition Taylorienne et bureaucratique doivent évoluer : « La Génération Y reconnaît la légitimité mais pas le statut, pour elle c’est l’agile qui mange
L’innovation dans l’expérience client et dans la proposition de valeur d’une banque dépend aujourd’hui bien plus de son agilité, de sa capacité à intégrer de nouvelles technologies plutôt que de la maturité de la technologie elle-même. La création de sous-systèmes réduits et hautement coopératifs entre eux apporte réactivité et créativité dans l’action. Face à la disparition des frontières, l’organisation gagne en transparence, collaborative en interne et coopérative avec l’extérieur. Le principe disciplinaire de la réglementation et le contrôle hiérarchique strict cèdent au profit de la responsabilisation des acteurs et de l’autocontrôle. La coordination devient un élément déterminant la performance du modèle de distribution, en optimisant l’agencement d’éléments hétérogènes pour obtenir un ensemble cohérent et un résultat. La porosité des frontières de l’entreprise et son environnement a fait évoluer les modes de travail et incite les salariés à développer leur empowerment (autonomie). L’accompagnement par un management renouvelé est indispensable pour faire évoluer l’organisation. La ligne managériale doit se raccourcir pour positionner le management à l’écoute des motivations individuelles des collaborateurs et nourrir la créativité grâce à une organisation évolutive et innovante.
Innover pour réenchanter la relation bancaire et valoriser un réseau
L’ampleur de l’évolution sociétale que nous connaissons aujourd’hui nécessite une transformation en profondeur de nos organisations. Seule l’innovation architecturale, double rupture touchant à la fois les relations commerciales et technologiques, dispose de cette capacité. Dans cette optique, nos travaux présentent une trajectoire stratégique et une cible distributive pour les acteurs traditionnels de la banque de détail. Par une action simultanée des quatre piliers de cette approche de rupture, un nouveau modèle économique peut voir le jour, capable d’appréhender toute la richesse et la complexité de cette nouvelle constellation de
Dans notre dispositif cible, le modèle relationnel évolue grâce à l’émergence d’une distribution « plateformisée », qui renforce l’activité d’intermédiation. La progression vers un modèle VRM établit de nouveaux rapports entre les clients et les entreprises présentes dans leur sphère de consommation. Sur ce modèle partenarial, l’adoption d’une approche en architecture ouverte généralise la commercialisation de contrats multi-marques, afin de garantir l’indépendance du conseil client. La désignation arbitraire d’un conseiller bancaire cède sa place à un choix conscient pour une communauté d’experts. Une gamme tarifaire relationnelle, sur un modèle Freemium, renforce l’attractivité de l’offre ainsi que sa lisibilité. Enfin, la création d’un écosystème viral développe la base client par une promotion automatisée de l’offre.
L’instauration d’une plate-forme d’intelligence artificielle d’orchestration et de routage des flux anime un dispositif distributif fluide et cohérent. Des passerelles entre les canaux optimisent la fluidité et favorisent les échanges multilatéraux. Des processus fondés sur des blockchains hybrides offrent une vision partagée et une transparence totale du parcours client. Les plates-formes à distance deviennent des centres d’expertise spécialisés, regroupant des compétences ciblées de très haut niveau au service du client et des autres unités distributives. Enfin, la création d’un centre omnicanal apporte une cohésion et coordonne le dispositif grâce à une vision globale de tous les canaux.
L’innovation de concept est portée par une redéfinition de l’espace bancaire physique. L’agence devient un lieu dédié à l’expertise et au conseil. Des espaces collaboratifs apparaissent et les outils digitaux sont mis en avant pour valoriser l’interaction humaine par l’accompagnement et la pédagogie. Les distributeurs deviennent de véritables kiosques de services de proximité grâce à l’enrichissement et la personnalisation de leurs fonctionnalités. En renforçant son rôle d’intermédiation, l’acteur bancaire accélère dans sa recherche de nouveaux relais de croissance et de rentabilité au travers d’activités non bancaires. Grâce aux API, le développement rapide et sécurisé permet d’investir des domaines très variés. Le commerce conversationnel doit être exploité par des chatbots et des assistants vocaux. Enfin, l’exploitation et la monétisation des données prend une nouvelle dimension grâce à la création d’un business model « data as a service ».
En dernier lieu, le prérequis indispensable à toute innovation organisationnelle reste la simplification des bureaucraties existantes. Un aplanissement des structures hiérarchiques s’impose afin de libérer les énergies créatrices de l’entreprise. Les back-offices deviennent des centres de traitements spécialisés assurant la supervision des tâches automatisées mais également interagissant avec les autres unités et les clients. Une intelligence artificielle assure l’interface dans la communication interne pour garantir l’alignement managérial. Au management « command and control » devenu improductif, se substitue un leadership transformationnel, capable d’accompagner les équipes dans leur autonomisation et leur responsabilisation. Enfin, l’expérience « employé » devient un critère d’évaluation du management au même titre que la performance financière et commerciale.
