Afin d’optimiser la politique commerciale et les investissements de la banque de détail, il est souhaitable d’anticiper les métiers et les réseaux de distribution sur la prochaine décennie. Cette démarche n’est certes pas chose aisée – de par les évolutions permanentes permises par les nouvelles technologies et les systèmes d’information –, mais le conseiller de clientèle doit connaître certaines tendances de fond afin de se poser les bonnes questions en termes de compétences à acquérir.
L’apport des nouvelles technologies
Les nouvelles technologies permettent à la fois la satisfaction du client et l’atteinte des objectifs d’efficacité et de rentabilité pour les établissements ; les centres de réponse-client en constituent une preuve concrète. Le passage au monde du « numérique » a permis aux réseaux de diminuer les coûts de communication, tout en profitant de circuits d’information à haut débit, ce qui laisse présager une généralisation du multimédia.
La montée en puissance d’Internet a facilité l’arrivée des network computers et de l’informatique de groupe. Le libre-service bancaire a pris également de l’ampleur (reconnaissance de l’écriture, de la voix, des biorythmes…), les systèmes de télé- et visioconférence se vulgarisent et le commerce électronique, grâce au paiement sécurisé, prend son essor.
Les nouvelles technologies ont atteint un niveau de performance élevé en termes de couplage entre la téléphonie et l’informatique, cet aspect apportant une nouvelle dimension au « téléphone banking », que les plates-formes téléphoniques exploitent au mieux quand elles gèrent à la fois les appels entrants et sortants.
Des bases de données qui s’enrichissent
Le comportement des clients explique à lui seul l’investissement des établissements dans l’organisation d’une politique de distribution « multi-canal ». Il existe de plus en plus de comportements différenciés chez les clients ; conscients de ces mutations, les établissements expriment le besoin de mieux connaître leur clientèle. Afin de suivre ces évolutions et de collecter les informations qui permettront la constitution de bases de données marketing et commerciales, il existe deux possibilités :
– le marketing direct et les mailings, tels qu’exploités traditionnellement par les vépécistes ;
– les plates-formes téléphoniques en appels entrants (centres de réponse-client) ; elles sont le réceptacle des demandes spontanées de la clientèle, lesquelles peuvent être enregistrées, analysées, décryptées et segmentées.
C’est ainsi que les bases de données des banques s’enrichissent dans deux dimensions :
– en termes de marketing stratégique (datamining, CRM, data warehouse), puis segmentation et scoring, grâce aux analyses comportementales, à la définition de profils clients et de propension d’achat ;
– en termes de marketing opérationnel : ciblages, gestion des campagnes, ventes croisées, suivi des ventes, rentabilité des actions, qualité du service après-vente et actions de fidélisation.
Les nouvelles dimensions de la relation client-banque
Outre l’utilisation de machines et l’exploitation de technologies de plus en plus sophistiquées, la relation automatisée (voir Schémas 1 et 2) se caractérise par les éléments suivants :
– la proposition de services facilitant la gestion des opérations courantes de proximité (pour le libre-service bancaire) et à distance (pour les serveurs, comme le PC Banking ou la TV interactive), ces services étant mis en œuvre de façon permanente (généralisation de la notion de banque ouverte 24 heures/24) ;
– la satisfaction des besoins du client en termes de « transaction » (opérations sur compte, moyens de paiement, consultation, change, etc.), mais une simple information pour les autres phases du cycle de vie de ses besoins bancaires (installation, prévoyance, investissement et transmission) sur des produits tels que l’épargne, les crédits immobiliers, les placements ou la gestion de patrimoine ;
– des services banalisés et anonymes, sans la plus-value commerciale concrétisée dans le dialogue banquier-client et manquant d’interactivité relationnelle.
Les objectifs recherchés sont d’externaliser les opérations à moindre valeur ajoutée, en dégageant des gains de temps (partagés par le client et la banque) et financiers (pour la banque), tout en assurant une meilleure gestion des risques (sécurisation des opérations, utilisation des codes d’accès).
À l’opposé, la relation personnalisée est portée par :
– des propositions de services et de conseils financiers, à forte valeur ajoutée pour la banque et le client, dans une relation de proximité grâce au dialogue conseiller client, en agence, ou à distance par le biais du téléphone, du mailing et du courrier personnalisé. La relation est alors fortement individualisée, avec la recherche systématique d’une interactivité dans la relation banque-client, représentant ainsi une plus-value commerciale indéniable ; elle porte essentiellement sur la satisfaction des besoins du client en termes d’installation, de prévoyance, d’investissement et de transmission ;
– les offres de services sont effectuées dans des plages horaires déterminées (heures de travail légales en agence, plages prédéfinies pour le téléphone et périodes ciblées pour le marketing direct) ;
Les objectifs recherchés sont de préserver l’internalisation de l’offre au niveau de la banque, avec comme souci premier le développement des marges et la fidélisation du fonds de commerce.
Les enjeux financiers et commerciaux
Chacune des dimensions de la relation banque-client concourt à l’atteinte d’objectifs financiers et commerciaux spécifiques (voir Schéma 3).
En termes d’enjeux financiers, la relation automatisée est génératrice de commissions soit internes, quand elle est de proximité (utilisation du libre-service bancaire par le client), soit externes quand elle est éloignée (utilisation des automates à distance par le client). Dans les deux cas, la productivité commerciale s’accroît grâce à l’externalisation des opérations courantes et à l’équipement du client en produits et services permettant les transactions.
La relation personnalisée facilite prioritairement le développement des ressources et des emplois grâce à l’action de la force de vente et la mise en place des portefeuilles de clients affectés, en relation de proximité ; mais aussi grâce aux actions effectuées en marketing direct et au phoning, réalisées non seulement dans le cadre des appels sortants, mais aussi par les appels entrants, sous la forme d’une offre directe au client, ou sous la forme d’une orientation du client vers le bon interlocuteur en agence.
En termes d’enjeux commerciaux, dans le cadre de la relation personnalisée de proximité, le fonds de commerce est géré et développé par la mise en place de portefeuilles clients ; dans le cadre de la relation personnalisée à distance, si les appels sortants facilitent le développement de ce fonds de commerce, seuls les appels entrants permettent une meilleure fidélisation de la clientèle.
Le choix d’une posture pour les banques à réseau
Le succès commercial de certaines expériences de banques sans guichet – en attendant d’avoir les preuves définitives de leur succès financier –, montre que les plates-formes téléphoniques peuvent travailler comme les banques à distance : gérer à la fois les appels sortants et les appels entrants. Mais la gestion de ces deux types d’appels nécessite une démarche innovante pour les banques à réseau. En premier lieu, pour prendre correctement en compte les appels entrants, il ne suffit pas de transférer les expériences acquises en appels sortants. Il ne suffit pas non plus de transférer des conseillers de clientèle évoluant en agence vers un plateau téléphonique après leur avoir inculqué en 2 ou 3 jours de formation quelques outils et nouvelles méthodes de travail… gérer à la fois les appels sortants et entrants est un véritable métier ! En outre, dimensionner les plates-formes téléphoniques depuis les appels sortants vers les appels entrants ne doit pas exclusivement correspondre à un objectif de rentabilité et il faut s’assurer que cela répond aux besoins d’un marché – la multiplication des expériences dans ce domaine montrant qu’un tel marché existe bien.
La qualité du service rendu à la clientèle et la fidélisation de cette clientèle sont des objectifs liés aux appels entrants, mais ces objectifs ne sont pas systématiquement atteints par l'instauration d'un centre de réponse-client ; ce sont son organisation optimale, sa logistique et la bonne coordination avec le réseau des agences qui facilitent l’atteinte de ces objectifs. En outre, le marché étant de plus en plus attentif à la qualité de l’accueil, les téléconseillers des centres de réponse-client doivent – plus que leurs collègues en agence – investir sur cette compétence.
Pour la banque à réseau qui dispose de plates-formes téléphoniques en appels sortants et entrants, il s’agit de se pencher sur les scénarios possibles de gestion des relations avec sa clientèle. Comment rendre accessibles les véritables compétences de la banque en fonction non seulement des besoins et attentes du client, mais aussi des siens propres ? Quelle est la stratégie en distribution « multi-canal » de la banque, sachant que ces canaux sont complémentaires les uns des autres : quelles missions exactes confier à l’agence, aux plates-formes et aux autres canaux ? Quels sont les canaux dédiés à l’avant-vente, à la vente et à l’après-vente ? Comment affecter la clientèle et orienter ses demandes ? à quel moment et avec quel objectif ? La logistique des centres de réponse-client doit en particulier être conçue de façon à optimiser l’organisation interne de la plate-forme tout en facilitant les relations de la plate-forme avec les agences.
Les réponses à toutes ces questions – y compris celle des accords à passer éventuellement en termes de politique de distribution avec des partenaires non bancaires, nationaux ou internationaux, par exemple dans la grande distribution, l’immobilier ou les assurances – dépendent de la méthodologie mise en place par chaque enseigne bancaire afin de préparer, tester et lancer sa politique en distribution « multi-canal » spécifique à son plan de développement et à ses orientations commerciales et financières.
De nouvelles perspectives pour le conseiller de clientèle
S’ouvrent alors de nouvelles perspectives pour le conseiller de clientèle bancaire : au-delà de ses connaissances techniques et financières et de ses compétences spécifiques aux métiers de la banque de détail, quelle spécialisation choisir en termes de métier lié à tel ou tel canal de distribution ? En cas de mobilité d’un canal à l’autre, est-il prêt à s’adapter afin de s’approprier les particularités du métier correspondant au canal de distribution concerné ? Et si cette adaptation et cette incontournable mobilité étaient des compétences à part entière, à acquérir par chaque conseiller de clientèle ?
