La nécessité pour les groupes bancaires de réduire leurs coûts, induite ou au moins renforcée par la crise et venant après plusieurs années de croissance externe, les conduit naturellement à explorer ou à ré-explorer la piste de la mutualisation comme source d’économies. Activités administratives de back-office et de gestion du système d’information (SI) sont généralement considérées comme les deux principaux gisements d’économies d’échelle, avec comme nouvelle solution miracle la mise en œuvre de shared services centers ou, en bon français, de centres de services partagés (CSP).
Éviter les effets pervers
Beaucoup de projets de CSP sont toutefois engagés sur la base d’un business case « instantané », établi, toutes choses égales par ailleurs, en reportant à plus tard la réflexion sur la gouvernance de la nouvelle situation créée par le partage d’un centre de services entre entités indépendantes de la banque. Ce parti pris ne porterait pas beaucoup à conséquence si les banques vivaient dans un monde immobile et n’étaient pas prises – plus peut-être encore que d’autres entreprises – dans une course folle entre elles et avec leur environnement à l’image de l’Alice de Lewis Caroll aux côtés de la Reine Rouge. Mutualiser les processus ou les systèmes pour mieux les figer aurait dans ces conditions des effets pervers dans la durée qui excéderaient largement les bénéfices à court terme. On ne manque malheureusement pas d’exemples – et pas seulement dans la banque – de tels centres partagés, administratifs ou informatiques, internes ou externalisés, devenus au fil des années des bastions de conservatisme s’opposant de fait au développement de leurs clients.
À vrai dire, la grande majorité des acteurs qui ont mis en place des structures mutualisées, banques régionales mutualistes au niveau d’un pays (on peut penser aux caisses de Crédit Agricole avant le projet Nice – nouvelle informatique commune évolutive) ou banques multinationales au niveau mondial (HSBC avant le projet One), ont connu ce travers à un moment ou à un autre. Ces expériences malheureuses constituent cependant une bonne base pour identifier les clés pour un succès durable des opérations de mutualisation de demain, qui se résument finalement à la mise en place d’une bonne gouvernance des structures mutualisées créées.
Administrer une architecture urbanisée
Un premier niveau d’analyse vient du constat que les CSP n’ont jamais la charge que d’un périmètre partiel par rapport aux besoins de leurs entités bénéficiaires. Les processus ou SI qu’ils mettent en œuvre doivent ainsi s’intégrer « sans couture » à d’autres processus ou d’autres SI propres à chaque entité bénéficiaire ou mutualisés au sein d’autres structures. En pratique, la bonne gestion de cette cohabitation dans la durée suppose un cadre de référence : un cadre d’urbanisation.
Le premier pré-requis pour un groupe bancaire qui souhaite mutualiser des processus ou des SI est donc de se doter d’une fonction chargée de définir, publier et administrer l’architecture urbanisée de ses processus et de ses SI sur la base de laquelle seront spécifiées – avec une promesse de compatibilité ascendante – les interfaces d’intégration entre chaque CSP et ses entités bénéficiaires.
Le besoin d’une maîtrise d’ouvrage
Au sein du cadre d’urbanisation, un CSP doit s’adapter en permanence. Il a besoin pour ce faire d’un donneur d’ordre qui décide et commande les changements requis après arbitrage entre les différentes entités bénéficiaires et sur la base d’un business plan global justifiant le retour sur investissement. Le CSP peut-il être son propre donneur d’ordre ? Les banquiers ont longtemps caressé cette illusion à propos de leurs DSI, voire de leurs back-offices, mais les dérives bureaucratiques et technocratiques associées se sont vite révélées inacceptables pour les clients… sauf à sortir du cadre d’un CSP interne en le transformant en filiale de services jouant un rôle d’éditeur de solution et en laissant les entités libres de le mettre en concurrence. Cette issue sort toutefois du cadre examiné ici de mutualisation interne à un groupe bancaire.
Ainsi un CSP évolutif interne suppose-t-il nécessairement l’existence d’une gouvernance opérationnelle qui le lie à une deuxième entité mutualisée donneuse d’ordre. Si le CSP assure la maîtrise d’œuvre d’un processus ou d’un SI, il a besoin d’une maîtrise d’ouvrage qui actualise pour lui en permanence le besoin à couvrir. Les Anglo-Saxons parlent de steering center, centre de pilotage (CP).
Les risques entre cannibalisation et fossilisation
La mutualisation d’activités de pilotage n’a toutefois rien à voir avec celle d’activités d’exécution. Autant le rôle de maître d’ouvrage est naturel pour une entité qui exprime – directement ou par le truchement d’une équipe déléguée sortie de ses rangs – les besoins dictés par son activité, autant ce rôle ne va pas de soi lorsqu’il doit être partagé entre entités aux objectifs indépendants et donc parfois contradictoires.
Une approche de maîtrise d’ouvrage a minima privilégiera pour le CP un simple rôle de facilitateur des arbitrages entre entités bénéficiaires. L’équipe du CP pourra alors être réduite et ne pas peser sur les coûts. Mais deux écueils guettent. Le premier correspond au cas où une des entités concernées détient de fait une position dominante et impose sa loi aux autres. On peut penser à l’exemple du SI partagé entre marché des entreprises et marché des particuliers dans un réseau dominé par le marché des particuliers. L’autre risque, dans une situation plus équilibrée, sera le triomphe des petits marchandages entre entités, avec la conséquence d’exclure systématiquement les projets d’envergure faute de contreparties suffisantes à offrir aux entités opposantes. Cette voie conduit donc soit à sacrifier les enjeux des petites entités soit à perdre toute vision sur l’avenir du CSP au risque d’une fossilisation progressive de ses actifs : processus ou SI.
Préserver l’intérêt général du groupe
Le seul moyen pour éviter la dérive immobiliste est d’installer une approche proactive en donnant au CP une légitimité propre qui lui permette de défendre et d’anticiper l’intérêt général du groupe au-delà des intérêts particuliers des entités. Directement rattaché à un niveau de direction ayant autorité – au moins fonctionnelle – sur les entités bénéficiaires, le CP se voit alors confier la responsabilité de décliner la stratégie du groupe dans un plan industriel multi-entité dont il établira le business plan en liaison avec les entités. Il pourra ainsi enrichir et « challenger » la démarche bottom-up de consolidation des besoins des entités avec une démarche top-down d’alignement sur un dispositif industriel multi-entité cible. Son rôle deviendra dès lors non seulement de collecter les besoins des entités, mais aussi et surtout de vendre à chaque entité son insertion dans un plan de transformation qui la dépasse et de rendre compte globalement des bénéfices obtenus à la direction du groupe.
Le rôle du CP ainsi repositionné s’étend naturellement à la fois au SI et aux activités administratives. Le fort degré d’automatisation des activités bancaires et l’existence encore très prégnante de systèmes procéduraux peu flexibles imposent en effet pour longtemps un couplage fort entre les SI et les processus, les changements des uns requérant des changements préalables des autres. Dans ces conditions, le cumul au sein d’une même structure CP du rôle de donneur d’ordres à un CSP administratif pour les processus et à un CSP informatique semble s’imposer.
Une gouvernance financière adaptée
Pour autant, les entités bénéficiaires sont celles qui engrangent réellement les bénéfices tirés de l’utilisation des services du CSP au niveau de leur business : elles ne peuvent être exclues du pilotage de l’amélioration continue du dispositif. Si elles sont nombreuses, il n’y a qu’une manière efficace pour optimiser l’allocation des ressources : le recours à une logique de marché grâce à une gouvernance financière adaptée, troisième étage de la gouvernance de la mutualisation.
L’idée est d’utiliser la détermination du prix de transfert, sur la base duquel est assise la facturation des services du CSP aux entités bénéficiaires, comme un moyen de découplage des décisions d’investissement du CP mises en œuvre dans le CSP d’une part et des décisions de recours aux services du CSP par les entités d’autre part. En première approche, le prix de transfert doit refléter aussi fidèlement que possible le prix complet du service rendu. Cela suppose une bonne formalisation du niveau de service (service level agreement), une analyse fine et transparente des coûts directs et indirects du CSP ainsi qu’une base d’unités d’œuvre facile à mesurer permettant une facturation équitable et incitative.
Un sujet particulièrement délicat concerne la propriété intellectuelle, dont la localisation dans le CP ou le CSP entraîne une capacité d’amortissement pour l’entité légale correspondante tandis que les droits d’usage cédés aux autres entités du groupe ne sont eux pas amortissables.
Optimiser les coûts du centre de services partagés
Comment inciter le CSP à optimiser ses coûts ? Deux cas de figure doivent être distingués ici. Dans le cas des CSP administratifs, aux coûts fixes relativement limités, beaucoup d’activités présentent dans un grand groupe bancaire une taille critique suffisante pour autoriser la mise en œuvre de plusieurs centres en parallèle sans perte significative de productivité. La multiplicité des CSP est alors une source naturelle de benchmark et peut même être exploitée par une mise en concurrence interne.
Dans le cas des CSP informatiques, l’importance des coûts fixes rendrait leur duplication trop coûteuse. La mutualisation ne change pas significativement la problématique d’optimisation des coûts par rapport à la situation standard qui prévaut au sein d’une banque entre métier et DSI, si ce n’est qu’une posture pluri-annuelle proactive du CP qui découle naturellement de son ancrage stratégique, peut favoriser une mobilisation plus « intelligente » par les CSP des leviers de gain sur les coûts récurrents et même sur les projets liés à l’optimisation dans la durée de l’architecture du SI et de l’organisation des études informatiques.
La difficulté particulière de la période de montée en charge où les volumes ne permettent pas encore de répartir suffisamment les coûts fixes peut conduire à appliquer les principes du yield management pour améliorer le « coefficient de remplissage » du CP-CSP. Dans cette approche, le CP peut décider de lisser dans le temps, voire d’inverser, la courbe de coûts décroissants obtenue par économie d’échelle afin de favoriser les entités pilotes ou early adopters.
Un centre autonome responsabilisé
Ainsi, le couple CP-CSP peut-il devenir un centre autonome responsabilisé sur la déclinaison de la stratégie bancaire, sous contrainte d’équilibrage économique de ses investissements par des contrats de mise en œuvre dans les entités. De leur côté, les entités ajustent leurs engagements de recours aux services du CSP pour optimiser leur marge opérationnelle.
