Coverage
Ce sont les banquiers en charge des clients : Senior Bankers, Senior Relationship Managers, Relationship Managers. Ils sont spécialisés en fonction du type de clientèle : entreprises multinationales, institutions financières (banques, compagnies d’assurance, Asset Managers, hedge funds, SWF…), family offices, financial sponsors (private equity), secteur public (États, collectivités locales…). Ils sont souvent regroupés dans une division client qui est devenue un des éléments de base de l’organisation des BFI, donnant plus de poids à la fonction coverage dans l’organisation matricielle vis-à-vis des lignes de métiers produits (financements, markets, transaction banking). Les Senior Bankers sont la figure de proue du coverage, de par leur seniorité, et sont affectés naturellement aux clients les plus importants.
CRM
Le Customer Relationship Management est un logiciel qui permet de stocker, gérer et partager en interne, et suivant les règles de confidentialité requises, les données concernant la base client. C’est un outil essentiel pour le pilotage de la relation client et la mise en œuvre d’une stratégie produit adaptée à chaque client. Le CRM doit permettre de gérer et d’articuler les différents éléments de l’approche client : wallet sizing, segmentation, shared goals/account planning, pitch matrix… L’outil CRM doit être actualisé en temps réel pour être véritablement efficace.
Cross-selling
L’objectif n’est pas de multiplier le nombre de clients mais de les sélectionner, de se focaliser sur les plus importants et de développer le niveau de la relation avec eux et le nombre de produits vendus au-delà de la pure relation de financement. « Less is more » d’une certaine manière. UniCredit CIB a déterminé un index de cross-selling représenté par une formule très simple (Revenus – Revenus de financement/ Revenus) avec un objectif d’être au-dessus de 50 %.
Profitabilité client
La comptabilité de base se fait par produits. Il s’agit donc de retranscrire cette comptabilité dans une compatibilité par client qui permet de prendre la mesure et la profitabilité de la relation pour chaque client, pour en faire le critère de décision et d’allocation des ressources. Cette profitabilité client, gérée par le coverage, sert à piloter l’approche client de la banque et doit s’imposer aux lignes métiers concernées dont l’intérêt particulier doit pouvoir s’incliner, si besoin est (un produit non profitable pour la ligne métier concernée mais important dans la relation client de la banque), devant l’intérêt client. UniCredit utilise en la matière un indicateur synthétique, le RACE, résultant de la formule suivante (Revenues – Expected Loss / RWA).
Segmentation client
C’est la sélection des clients pertinents pour une BFI et leur classification, en fonction de leur importance. En pratique, le bon dimensionnement pour les BFI européennes est d’avoir globalement de l’ordre de 1 500 clients corporate et 500 institutions financières (indépendamment des institutions financières « contreparties »). La segmentation va dépendre de la share of wallet que la BFI peut ambitionner, qui sera fonction du wallet du client ainsi que du positionnement de la banque, en termes de relation et d’avantages comparatifs. Il y a un grand enjeu pour les BFI à sélectionner leurs clients et à les segmenter en fonction de leur importance en allouant les moyens (Senior Bankers, capital…) en conséquence, car, autrement, l’expérience montre qu’on alloue spontanément à rebours ces ressources en fonction, non pas de l’importance des clients (20 % des clients font généralement 80 % des revenus), mais du nombre des clients (80 % des moyens allant à des clients qui représentent en fait 20 % des revenus seulement).
Shared goals
L’approche du client doit être celle d’un « collectif » autour du coverage et du Senior Banker, la client team, qui associe le coverage et les représentants des lignes métiers dédiées à un client. La client team doit avoir une configuration adaptée au profil financier et au mix-produit du client concerné. C’est dans ce cadre-là que doit s’élaborer le Plan d’action pour chaque client (en tout cas pour les plus importants), plan d’action (appelé Shared Goals ou Account Planning), qui engage nommément, dans une sorte de contrat, le coverage (Senior Banker, Relationship Manager) et les représentants des lignes produits concernées, en d’autres termes l’ensemble de la client team. Objectif : « Plan your Play and Play your Plan ». Enjeu : organiser un cross selling efficient avec le client concerné, dans toute la banque, pas seulement la BFI.
Wallet sizing
Le wallet d’un client est difficile à estimer sur la base des seules informations publiques. L’objet du wallet sizing est d’évaluer le total des revenus distribués annuellement par un client, corporate ou institution financière, à ses banques, sous forme de commissions, marges de financements ou revenus de marchés. Le wallet va définir le potentiel du client pour une banque donnée et constitue un paramètre essentiel de la segmentation client. La banque va pouvoir estimer, sur la base de ses revenus avec ce client, sa share of wallet et considérer si elle a une « fair share of wallet », compte tenu de ses engagements sur ce client, comparé aux autres banques du banking group. Le wallet va dépendre de la taille du client et de son profil financier (niveau d’endettement, de recours aux financements structurés de type project finance, coté ou pas coté…). Le wallet a eu tendance à se contracter, d’une part avec la désintermédiation (plus de commissions mais moins de marges de financement) et la pression sur les marges. Toutes choses égales, le wallet d’un corporate européen sera plus faible que son équivalent américain (différence de niveau de fees et marges suivant les marchés).
